Продавщица одного из воронежских магазинов попала в психиатрическую лечебницу из-за того, что ей все время улыбался директор. "Наверное, у меня недостача", — постоянно терзалась продавщица и повредилась рассудком. Этот случай описан в исследовании "Улыбка в русском коммуникативном поведении" профессором Воронежского государственного технического университета Иосифом Стерниным. Страшно представить, что стало бы с директором, если бы вышеупомянутый случай произошел в США.
Если девизом американского стиля жизни можно считать "Keep Smiling" ("Держи улыбку"), то в России это было бы "А чего улыбаться-то?" Мы долгое время считали их улыбки лицемерными, они нас — угрюмыми и злыми. С тех пор многое изменилось. Теперь и мы, и они знаем, что не все так просто. Кореянка Ан Джин Хен, участница олимпиады по русскому языку, проходившей в прошлом году в Новосибирске, написала в сочинении: "Многие корейцы предполагают, что Россия — это очень суровая страна, что все русские — несимпатичные и закрытые люди, что все они любят водку. Сейчас я знаю, что это не так".

Подпишитесь на обновления ALPHA: сайт офисного планктона.

Однако иностранцы, приезжающие в Россию, по-прежнему отмечают, что русские очень мало улыбаются. Ничего удивительного в этом нет. Специалисты давно пришли к выводу: разница в улыбках — это разница культур. Мы не улыбаемся, они улыбаются. "Это не хорошо и не плохо, это так, — говорит Иосиф Стернин. — Главное — понимать это, когда общаешься друг с другом".

С таким счастьем — и на свободе.

"Когда меня спрашивают, почему я все время улыбаюсь, я говорю: у меня за спиной восемь лет тренингов. Ведь в школе я была членом команды болельщиц. Футбольные болельщицы, как вы, наверное, знаете по фильмам, это девушки, которые всегда улыбаются. Мы мазали вазелином зубы, чтобы было противно не улыбаться", — рассказывает американка Аннетт Лофтус. Эта история — живая иллюстрация к отечественному стереотипу, что американская улыбка — это что-то не совсем нормальное и уж в любом случае неискреннее. Иностранцы и не отпираются. Та же Аннетт, которая впервые приехала в Советский Союз в 1991 г., по собственному признанию, вернувшись в США, испытала культурный шок, когда увидела улыбающихся соотечественников. "Я тут же соскучилась по неулыбчивому городу Ленинграду", — говорит она.

Можно себе представить, как эта улыбчивость поражала советских граждан, которым посчастливилось в свое время побывать за границей нашей родины. В западных культурах улыбка — это вид приветствия незнакомым людям, обязательное условие вежливого человеческого общения и попытка обеспечить безопасность в незнакомом месте с незнакомыми людьми. В нашей стране это может вызвать совершенно противоположную реакцию. Улыбка по непонятной причине нас настораживает. Поэтому у нас принято считать, что постоянно улыбаются люди не очень здоровые: как, например, девочка из анекдота, которой на голову кирпич упал.

Следует заметить, что американцы тоже не всегда улыбались. Декан факультета иностранных языков МГУ Светлана Тер-Минасова обратила внимание, что Рузвельт первым из американских президентов начал улыбаться на всех официальных фотосъемках. Его предшественники позировали фотографу точно в таком же скованном состоянии, как и наши руководители. Кстати, успех Михаила Горбачева на Западе во многом объясняют тем, что он был первым советским лидером, который улыбался, а значит, был открыт к общению и не опасен.

Впрочем, считает Тер-Минасова, россияне тоже не всегда ходили по улицам с хмурыми лицами. В неопубликованных мемуарах Любови Дмитриевны Менделеевой-Блок отмечено в качестве черты нового нарождающегося советского общества, что "ушла улыбка". А если "ушла" — значит, существовала раньше?

Серьезное лицо русского бизнеса.

Одно из первых, чему сегодня учат молодых российских менеджеров на деловых тренингах, — умение улыбаться. "Этикетная улыбка тоже очень важна, — считает директор по развитию, бизнес-консультант школы менеджеров "Арсенал" Елена Виль-Вильямс. — Так человек посылает сигнал, что готов общаться. Вот это самое "держать улыбку" — это забота не только о том, как ты выглядишь, но и сигнал поддержки окружения. Держать улыбку — значит делать вклад в общую коммуникацию, в поддержку того человека, с которым общаешься".

Не стоит обвинять американцев в неискренности, считает Елена Виль-Вильямс, просто нужно воспринимать это как некую заботу, как ненавешивание своих проблем на собеседника. "Например, мы учим девушек, работающих у нас в службе Reception: перед тем как принять звонок, нужно улыбнуться внутри себя, — рассказывает Елена. — Когда говоришь по телефону и улыбаешься, контакт проходит легче". Вот и Аннетт Лофтус рассказывает, что, в какой бы стране она ни была, к ней всегда подходят люди с вопросом, как найти дорогу.

"Бытовая неулыбчивость — одна из ярких черт русского человека", — считает профессор Стернин. У нас улыбка не является сигналом вежливости, у нас не принято улыбаться незнакомым людям, и мы не отвечаем автоматически улыбкой на улыбку. Парадокс в том, что мы улыбаемся меньше по причине… нашей открытости. Оказывается, наша серьезность — это привычка не скрывать своих чувств и настроения. А поскольку исторически сложилось, что настроение у нас чаще всего плохое, то и скрывать мы этого не намерены. Так что озабоченность закрепилась у нас на лице как "нормативная бытовая мимика русского человека", считают специалисты.

"Действительно, россияне улыбаются сердечнее, — считает заместитель директора по международным коммуникациям управления рекламы и коммуникаций концерна "Крост" Аэлита Смоляченко. — Русская улыбка более искренняя и дорогого стоит, а американская — обыкновенная дань вежливости. С другой стороны, стыдно перед иностранцами за то, что с утра по офису все мрачные ходят. Обыкновенной вежливости тоже хотелось бы".

Исследование, которое в 2003 г. провела компания ROMIR Monitoring, выявило, что в России ничтожна социальная роль вежливости, а неприветливый сервис — одно из проявлений этого общественного недуга. Самыми неулыбчивыми считаются москвичи: по данным ROMIR Monitoring, 88% россиян обвиняют москвичей в невоспитанности и хамстве. Из-за грубости и равнодушия низшего и среднего персонала страдают не только потребители, но и компании, которые терпят убытки.

Кстати, улыбка у обслуживающего персонала отсутствовала и до революции, говорят специалисты. Просто русская улыбка по определению предназначена людям знакомым, поэтому учить улыбаться русского человека в деловой сфере довольно трудно. Елена Виль-Вильямс, которая в свое время работала в компании Coca-Cola, рассказывает, что тренинги для русских и иностранных менеджеров проходят совершенно по-разному. "Американцам, например, достаточно сказать: "Надо улыбаться". И они будут улыбаться, — рассказывает она. — А наш человек говорит: "Это же неискренне, это же нехорошо!" Нашему человеку необходимо готовить себя к такому общению, искать внутри что-то позитивное".

Российский бизнес по-прежнему считается самым "серьезным", т. е. неулыбчивым. Однако так называемая коммерческая улыбка постепенно появляется и на русских лицах. "Лет 10 назад было необычно видеть в русском "Макдоналдсе" улыбающийся персонал, — говорит Аннетт Лофтус. — Теперь это само собой разумеется".

Руководитель Центра изучения социокультурных измерений доктор философских наук, профессор Николай Лапин вообще считает неулыбчивость россиян мифом советских времен, который переносится на современную Россию. "Я помню только один момент, когда в Москве никто не улыбался — говорит Лапин. — Я тогда специально наблюдал за людьми на улицах — это было в 1998 г., после дефолта".

Подпишитесь на обновления ALPHA: сайт офисного планктона.

Три вида улыбок, выделяемых Светланой Терминасовой.

Улыбка формальная — в западных культурах вид приветствия незнакомым людям. Автоматизм такой улыбки на Западе настолько велик, что Хиллари Клинтон улыбается фотографам даже на траурной церемонии похорон принцессы Дианы.

Улыбка коммерческая — обязательное требование современного сервиса. В Chase Manhattan Bank висит объявление: если наш оператор вам не улыбнулся, заявите об этом швейцару, он вам выдаст доллар.

Улыбка искренняя — проявление хороших чувств и хорошего отношения. Естественная человеческая реакция на положительные обстоятельства. Этот вид улыбки присущ всем человеческим сообществам, независимо от культурных условностей. Именно этот вид улыбки характерен для русских.

Автор: Юлия А. Васильева.

Источник: Газета "Ведомости".

Дата публикации:  18.06.2004г.

Здесь можно оставить свои комментарии. Выпуск подготовленплагином wordpress для subscribe.ru

Для ответа на вопрос о будущем нашей страны важно вспомнить основные параметры российского менталитета. Тогда становится ясным ответ на вопросы "почему" и "кто виноват". Чтобы ответить на вопрос "что делать", нужна адаптация технологий к менталитету.

Когда звучит вопрос об управлении проектами в России, из полученных ответов складываются два совершенно противоположных друг другу мнения: с одной стороны, звучат утверждения, согласно которым уже несколько десятилетий в России только и делали, что управляли проектами, а, с другой стороны, создается впечатление, что проектному менеджменту не суждено найти себе пристанище на наших широких просторах.

Как говорил классик «а вот с этого места, пожалуйста, поподробнее». Почему столь неоднозначно представление о будущем менеджмента в нашей стране?

Подпишитесь на обновления ALPHA: сайт офисного планктона.

Чтобы ответить на этот вопрос, важно вспомнить основные параметры российского менталитета, и тогда становится ясным ответ на вопросы: «почему?» и «кто виноват?».

А чтобы ответить на вопрос «что делать?», понадобится правильная адаптация технологий к менталитету и наоборот.

Особенности российского менталитета и их влияние на развитие проектного менеджмента в России

Первый и, пожалуй, наиболее яркий фактор российского менталитета связан с историей крепостного права. По переписи конца XIX века в России более 80% населения составляли крестьяне. А в течение почти тысячелетия до этого в России существовали различные формы крепостничества, которое со временем изменялось только в сторону ужесточения. Если посмотреть по своей сути, то жизнь крестьянина делилась на две неравные части. Большую часть рабочего времени он трудился на помещика. Остальное время — работал на самого себя.

Если крестьянин хорошо выкладывался, работая на хозяина, то ему не оставалось сил также качественно работать и на себя. Поэтому в менталитете четко закрепилось разделение между «работой на себя» и «работой на хозяина». Фактически, эту тему в свое время поднимал в философии и экономике небезызвестный немецкий философ Карл Маркс, который ввел понятие отчуждения от средств и результатов труда.

В итоге качество реализации проекта зависит от того, как участник проекта воспринимает своей проект. Если он считает свое участие в проекте работой на себя, то его отношение к средствам производства, к организации проекта и результатам проекта становится позитивным. Когда участник проекта воспринимает свою деятельность в проекте как «работу на хозяина», то его мотивация и ответственность резко снижается, а все эффекты отчуждения в его случае становятся явными. В этом случае у него может развиваться потребительское отношение к проекту и руководству проекта и материнской организации.

Вторым фактором менталитета можно назвать систему базовых метафор, превалирующих в российской культуре. Что такое базовая метафора?

Вся информация, которую воспринимает человек, разделяется на два основных вида. Первый вид — базовые метафоры — это те действия и понятия, которые человек понимает непосредственно. Например, идти, прыгать, есть и так далее. Эти действия и понятия человек способен понимать в возрасте до 3—5 лет. Все остальное человек понимает не непосредственно, а через сопоставление с уже известным и понятным для него. Например, такое мрачное и неуловимое понятие как «смерть», человек понимает в сопоставлении с базовым понятием «рождение» или «переход». А передачу знаний человек воспринимает (в русском языке) как факт передачи из рук в руки чего-либо от одного человека к другому.

Естественно базовая метафора откладывает свой отпечаток и на более сложное понятие. Так, в ситуации с передачей данных важно понимать, что в базовой метафоре при передаче предмета, у передающего в руках ничего не остается. Отсюда у человека подсознательно возникает ощущение, что при передаче знаний, он сам тоже чего-то лишается. Не удивительно что, в результате, это ощущение негативно сказывается на эффективности коммуникаций. Таким же образом фактически все принятые в культуре базовые метафоры являются своего рода источником подсознательных суеверий, на которых в итоге базируется национальный или культурный менталитет.

Чтобы более тонко прочувствовать специфику российского менталитета, предлагаю рассмотреть несколько ведущих базовых метафор в российской культуре.

Метафора «выращивание»

Российская культура по своей природе тесно связана с сельским хозяйством, которое в сравнительно древние времена было подзольно-подсечным. То есть, племя приходило в лес, сжигало и выкорчевывало все деревья, несколько лет сеяло на этой более плодородной от золы почве и переходило на следующее место. При таком ведении растениеводства, естественно, важнее всего было выбрать правильное место, а не сохранить его для потомков.

Кроме того, сельское хозяйство в нашей стране всегда относилось к категории рискованного. Если засеять поле раньше времени — заморозки могут все сгубить, если слишком поздно - урожай не успеет вызреть. Отсюда большая зависимость от внешних явлений и ситуаций и неготовность в полной мере брать ответственность на себя.

При выраженном умеренном и континентальном климате все зависит от одного урожая в году, и поэтому есть два периода в году, когда работа идет практически без сна и отдыха (посевная и жатва), а зимой — главное минимально расходовать запасы и по возможности беречь силы до весны.

Отсюда в русском языке множество сельскохозяйственных метафор: «сеять доброе, светлое, вечное», «посадить в тюрьму», «окучивать клиентов», «вырастить новое поколение или смену» и так далее.

Особенности менталитета, имеющие истоки в метафоре «выращивания» по отношению к задаче управления проектами:

• внешний локус контроля: состояние, когда человек склонен искать и находить причины собственных неприятностей, удач и провалов во внешнем мире, а не в себе и своих способностях, когда человек ищет причины не делать вместо того, чтобы искать способы того, как сделать;
• неравномерность в исполнении работ, неровный график работоспособности, авральное решение задач, которое перемежается с длительными периодами «раскачки» или сниженной работоспособности;
• готовность ожидать наступления более благоприятных условия для реализации работ проекта, стремление приостанавливать или переносить исполнение работ, если внешние условия не располагают к их выполнению;
• способность находить «объективные» причины отсутствия любых результатов;
• способность в сжатые краткие сроки выполнять неимоверный объем работ, иногда даже без ущерба для качества;
• подсознательная уверенность, что начатая однажды работа, в конце концов, может закончиться и «без моего участия», растет же трава сама по себе;
• недостаток заботы о том, кто выполняет последующую операцию или работу, поэтому человек может качественно выполнить свою часть работы, например, завинтить болт, но так, что потом будет сложно выполнить последующий технологический шаг, например, завинтить так, что его уже никак не развинтить.

Для того, чтобы данную метафору использовать в интересах проекта, нужно стараться формулировать распоряжения, письма и указания с опорой на слова и словосочетания из данной метафоры. Например, можно попросить «пропахать» неосвоенный рынок, хорошенько «попахать» в выходные и так далее.

Метафора «путь»

Эта метафора особенно популярна в российской политике всех времен. Даже у нынешнего президента страны — В.В. Путина — однокоренная фамилия. В советское время метафора светлого пути к коммунистическому будущему смотрела на граждан практически со всех сторон. Да и основная экспрессивная форма выражения негативных эмоций в нашей культуре связана с тем, что обидчику рекомендуется проследовать в определенном направлении.

Но что такое путь в российской культуре? Если всю Бельгию с Севера на Юг можно проехать на хорошем автомобиле за 2 часа, а на лошади — не более чем за два дня, то наши расстояния даже в древности не могли не внушать уважения. Тот же легендарный Илья Муромец по дороге из Мурома в Киев не только преодолел расстояние почти в четыре Бельгии, но и по дороге сразился с Соловьем-Разбойником, подвигов совершил немало. Учитывая, что постоянные специально построенные дороги в России укоренились в основном при Петре Первом, а до этого дорога каждый год по весне могла «менять свое русло», можно предположить еще об одной трудности в пути — бездорожии.

Получалось, что если человек отправлялся в путь, то на это нужно было отводить сравнительно много времени, в пути его подстерегали всяческие опасности. Поэтому сам по себе путь становился отдельным независимым мероприятием, оторванным от своего истока и своих целей. Отсюда — сравнительно высокий уровень ориентации на процесс, а не на результаты. Основные следствия данной метафоры, которые желательно учитывать в управлении персоналом проекта:

• высокая степень увлеченности процессом выполнения работы или операции проекта;
• способность «забывать» о причинах, побудивших выполнять отдельную работу или операцию;
• способность «забывать» о сроках и иных характеристиках цели работ, если об этом не напоминать специально;
• способность самоотверженно и аскетично выполнять те виды работ, которые вызывают наибольший интерес;
• опасность подмены основной цели работы некоторой скрытой или промежуточной целью, когда вместо того, чтобы сформировать план маркетинговых мероприятий по результатам исследования, сотрудник концентрирует все внимание на деталях отчета о маркетинговом исследовании.

Если сопоставить в несколько ироничной форме сочетание двух первых базовых метафор, то прослеживается ответ на один из вечных российских вопросов. Представьте себе ситуацию, когда человек посеял урожай и отправился в путь. Поскольку путь длинный и трудный, то к тому моменту, когда пришла пора собирать урожай, человек может оказаться вдалеке от «своего поля». И что остается ему делать? Он собирает урожай там, где находится. И поэтому у нас в стране зачастую прав не тот, кто засеял поле, а тот, кто собрал на нем урожай. Отсюда сравнительно неустойчивое отношении к собственности, на чем в свое время и сыграли большевики, отнимая собственность у тех, у кого она была.

Метафора «борьба»

Поскольку российские народы вместе составляли сравнительно большую общность, окруженную сравнительно более мелкими народами, то еще древние россияне вполне могли себе позволить такую роскошь - как борьбу и войны с соседями.

Борьба с вредителями и за урожай, трудовая битва и борьба за качество, которое, по-видимому, нужно было у кого-то отвоевать -все это лишь некоторые примеры данной метафоры.

Первый российский президент Б.Н. Ельцин, например, еще со времен своего партийного руководства в Екатеринбурге отличался приверженностью к данной метафоре — разгонял всех и вся. Тому, как Борис Николаевич канонически следует метафоре борьбы, была даже посвящена дипломная работа известного российского специалиста в области базовых метафор Л.Ю. Литовкина аж в теперь уже далеком 1990 году.

Какие основные следствия данной метафоры желательно учитывать при управлении проектами?

• Стремление находить некоего врага, препятствующего исполнению основных работ, создающего негативные условия для реализации проекта. Особенно популярно в нашей стране в качестве такого «общего врага» упоминать органы государственной власти.
• Стремление рассматривать мелкие внутренние неприятности и неточности как результат действия внутреннего врага. Поиск «козла отпущения».
• Повышение активности и инициативы персонала в ситуации, когда возникает внешняя или внутренняя угроза процессу реализации проекта.
• Способность даже явные проявления агрессивной активности объяснять исключительно как вынужденные оборонительные меры. Например, по принципу: «Я же предупреждал, а Вы даже не обратили внимания, поэтому пришлось от слов перейти к действиям».

Это лишь первые три из базовых метафор, во многом определяющих менталитет в нашей стране. Даже если, просто полагаясь на них, строить документы, приказы и обращения в рамках проекта, можно достичь заметного эффекта в управлении персоналом проекта.

Оптимальные методы адаптации проектного менеджмента к российскому менталитету и реалиям

Опираясь на двенадцатилетний опыт ГК МИМ в области адаптации западного опыта управления бизнесом, я могу уверенно говорить о том, что в России можно адаптировать практически любое мало-мальски грамотное и эффективное начинание, если понимать, как нужно действовать. Это касается и технологий управления проектами. И все же ради достижения наибольшего эффекта необходимо учесть ряд следующих моментов, проистекающих из особенностей российского менталитета. Естественно, приведенные ниже аспекты не отражают всей полноты особенностей менталитета, но даже их вполне достаточно для достижения еще лучших результатов в рамках Ваших проектов.

На стадии инициирования проекта важно:

1. Сформировать первичное описание концепции проекта с использованием основных базовых метафор русского языка.
2. Построить внешнюю и внутреннюю PR-компанию проекта с учетом основных требований российских базовых метафор.
3. Построить миссию проекта, учитывающую особенности российского менталитета.
4. Учесть в уставе проекта четкие права руководителя проекта по привлечению, подбору и мотивированию персонала, привлекаемого в проект.
5. Заранее оговорить способы реагирования на отклонения от плановой реализации проекта.
6. Четко сформулировать все обязанности руководителя проекта и области его ответственности.
7. Четко оговорить взаимные обязательства команды управления проекта и материнской организации.

На стадии планирования проекта важно:

1. Уделить особое внимание задаче подбора команды управления проекта, сформировав комплекс требований и четко отслеживать соответствие кандидатов указанным требованиям.
2. Сформировать внутренний кодекс (внутренний распорядок) проекта со всеми правилами управления, взаимодействия, дисциплины в проекте.
3. Сформировать и внедрить корпоративную культуру проекта, основанную на единстве и сплоченности команды проекта и команды управления проекта.
4. Четко определить персональную ответственность за каждую работу или операцию проекта.
5. Продублировать основные точки контроля в проекте.
6. Построить мастер-план проекта с учетом резервов времени (порядка 15%), денег (порядка 20%) и дополнительных точек контроля, особенно с применением методик предварительного и текущего контроля.
7. По возможности уменьшить в проекте количество пулов работ (гамаков), особенно в тех случаях, когда выполнение нескольких отдельных работ является основанием для начала следующей.
8. Обеспечить участие членов команды проекта в формировании внутренних регламентирующих документов проекта.
9. Запланировать в проекте попеременно этапы более спокойного и более напряженного ритмов работы.

10.Подготовить альтернативных подрядчиков для выполнения проектно-сметных работ.

На стадии контроля и организации проекта важно:

1. Четко отслеживать договорные обязательства со стороны всех подрядчиков проекта.
2. Четко определить обязанности каждого участника команды проекта и отслеживать их соблюдение.
3. Обеспечить четкую передачу ответственности от исполнителя каждой предыдущей работы к исполнителю последующей работы.
4. Постоянно подчеркивать единство целей, интересов и действий всех участников проекта.
5. Не допускать появления в команде «козлов отпущения», «аутсайдеров». При необходимости вмешиваться в процесс разрешения конфликтных ситуаций.
6. Обеспечить участие рядовых членов команды проекта в принятие тактических и оперативных решений в рамках их компетенции.
7. При необходимости желательно находить «общего врага» по отношению к проекту из конкурентной среды (но не из материнской организации, не из числа поставщиков и клиентов и т.д.).
8. При проведении мотивационных совещаний желательно максимально использовать особенности базовых метафор русского языка и принципов привлечения к управлению проектом.
9. С постоянной периодичностью (не реже, чем 1 раз в 8-10 дней) желательно напоминать участникам проекта об основных и промежуточных целях проекта, о сроках сдачи работ.

10.Не реже 1 раза в 30-40 дней необходимо проводить жесткое мотивационное занятие с участниками проекта, в ходе которого напоминать о взятых ими обязательствах, обсуждать степень реализации ими тех задач, за которые они отвечают в проекте.

На стадии анализа и регулирования проекта важно:

1. Привлекать участников команды проекта к задачам анализа достигнутых результатов.
2. Производить разбор всех нарушений проекта, вызванных субъективным фактором участников (по возможности наедине с «виновными).
3. Сопоставлять все отклонения от нормального хода реализации проекта с его конечной целью.
4. Обсуждать все решения и ошибки в рамках проекта, в том числе и с точки зрения их стоимости.
5. Даже при наличии явных резервов времени и прочих ресурсов во всех случаях нерационального распоряжения этими ресурсами (несвоевременная сдача работ или выполнение операций, перерасход бюджета и т.д.) собирать инициативные группы на мозговой штурм на тему, как выйти из сложившейся ситуации.
6. Желательно постоянно создавать иллюзию некоторой нехватки ресурсов в проекте.
7. При разборе любых конфликтных ситуаций принимать решения исключительно после того, как заслушаны мнения всех задействованных в конфликте сторон.
8. При разборе конфликтных ситуаций по возможности применять методику «реверсивной игры» (методика реверсивной игры предполагает занятие при обсуждении конфликта позиции противоположной стороны. Впервые была использована американским психологом Морено).
9. Применять правило «правого локтя» во всех случаях, когда расход ресурсов отклоняется от запланированного графика (методика снижения ресурсного обеспечения работ и операций проекта обратно пропорционально их важности по отношению к главной цели проекта).

10.При использовании методики выполненной стоимости желательно обращать внимание людей не только на показатели отклонения от графика, но и делать дополнительный акцент на всех случаях, когда отклонения по отдельным исполнителям или руководителям проекта становятся систематическими.

Подпишитесь на обновления ALPHA: сайт офисного планктона.

На стадии завершения проекта важно:

1. Подвести не только общие, но и индивидуальные итоги проекта.
2. Дать индивидуальные рекомендации каждому из участников проекта.
3. Сконцентрироваться в большей мере на позитивных результатах проекта.
4. Провести также неформальную процедуру завершения проекта.
5. Обрисовать перспективы дальнейшей совместной работы для участников проекта.
6. Продумать и реализовать процедуру (при необходимости) возвращения участников проекта к своим обязанностям в рамках материнской организации.
7. Дать возможность высказаться каждому участнику - на собрании или в письменной форме — не только по поводу основных результатов проекта, но и на тему, что нужно было сделать не так.
8. Произвести публичное награждение наиболее зарекомендовавших себя участников проекта.

Автор: Елена Александровна Жданова, ведущий тренер-консультант ГК МИМ, генеральный директор "Консалтинговой компании развития бизнеса".

Источник: не известен.

Дата публикации: 27 мая 2004г.

Здесь можно оставить свои комментарии. Выпуск подготовленплагином wordpress для subscribe.ru

Управление в Японии

Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает ее исторические, особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских. Это не значит, что японцы управляют более эффективно. Скорее можно сказать, что основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения.

Японский менеджмент основан на коллективизме. Он использует все морально-психологические рычаги воздействия на личность. Прежде всего, чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда. Учитывая то, что налоговая система работает на усреднение доходов и материального состояния населения своим подчеркнуто прогрессивно-фискальным механизмом, в обществе минимально расслоение по благосостоянию, и это дает возможность использовать чувство коллективизма максимально эффективно.

Подпишитесь на обновления ALPHA: сайт офисного планктона.

Чем отличается японский метод управления от методов, используемых в большинстве стран Европы и Америки? Прежде всего, своей направленностью: основным предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которая стоит перед японским управляющим - повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда. Между тем, в европейском и американском менеджменте основной целью является максимизация прибыли, то есть получение наибольшей выгоды наименьшими усилиями.

По мнению японского специалиста по менеджменту Хидери Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления.

1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Стабильность дает возможность количественного увеличения управленческих ресурсов, с одной стороны, и сознательного направления вектора их на цели более значимые, чем поддержание дисциплины, с другой. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма - явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.
2. Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры, работники администрации, дают существенные результаты. Японская система управления старается создать также общую для всех работников фирмы базу понимания корпоративных ценностей, таких как приоритет качественного обслуживания, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях.
3. Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства, качественных характеристик производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.
4. Управление, ориентированное на качество. Президенты компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их главная забота - получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю за качеством, и в итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.
5. Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы справиться с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения японцы зачастую размещают управленческий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.
6. Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров является чистота и порядок на производстве. Руководители устанавливают такой порядок, который бы содействовал повышению производительности и качеству труда.

В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, коллективизм, высокие моральные качества рабочих и служащих, стабильность занятости и гармонизация отношений в корпорации между рабочими и управляющими.

Принципы японского управления.

Современные методы управления сложились в Японии в условиях послевоенной разрухи, которая поставила перед руководителями задачу восстановления социальной, политической и экономической жизни. Под влиянием американской оккупационной администрации будущие японские менеджеры познакомились с американской идеологией и методами управления бизнесом. Именно в этот период лидеры японского бизнеса начали постигать социальную ответственность за последствия своей деятельности. Это не означает, что до 1945 года в Японии не было эффективной системы управления производством. Еще 5 мая 1932 года К. Мацусита, основатель компании "Мацусита Денки", которого в Японии называют "всесильным волшебником менеджмента" и "основателем вероучения об управлении", произнес перед почти двумястами своих служащих пламенную речь. Именно в этот день он постиг предназначение производителя: "Роль производителя в том, чтобы преодолеть бедность".

Руководители японских предприятий, сочетая применения традиционных методов управления с теориями и методами американского менеджмента, извлекая полезные уроки проверки теории практикой пытались найти новый японский путь развития.

В результате основные черты японской системы управления определяет ряд концепций, отсутствующих в американской модели. Важнейшими из них являются система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений.

Японское общество однородно и пронизано духом коллективизма. Японцы всегда мыслят от имени групп. Личность осознает себя, прежде всего, как члена группы, а свою индивидуальность - как уникальность части целого. Руководящий принцип японского менеджмента находится по утверждению Э. Майо в том, что работа есть групповая деятельность. Вопрос о том, какие черты человека окажутся достаточно прочными для того, чтобы на них можно было опереться в условиях быстрого изменения общественной психологии и этических ценностей, для Японии, как и для других стран, остается до сих пор открытым. Многие исследователи считают, что даже кажущиеся наиболее современными особенности мышления и чувствования личности и общественных групп являются порождением прошлых эпох и по ходу развития общества исчезнут. Вместе с тем, все выразительней звучат голоса в поддержку национальных духовных ценностей и основанных на традиционных подходах концепциях, ярко продемонстрировано в следующем высказывании одного из виднейших предпринимателей С. Хонды:

"Тот, кто является руководителем организации, должен прежде всего сделать свое управление всесторонне обоснованным. Это значит, что он должен прекрасно понимать цели деятельности своей организации, обосновывать политику и создавать планы по достижению поставленных задач таким образом, чтобы его подчиненные работали с сознанием собственного достоинства и получали от работы удовлетворение. Для того чтобы выработать такой образ мышления, который бы подталкивал подчиненных к достижению поставленных целей в любых условиях, лидер должен обладать теоретически сильной и практически применимой концепцией".

Другой немаловажной особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может существенно улучшить показатели своей работы. Это приводит к саморазвитию. Достигнув результатов, приносящих моральное удовлетворение, человек приближается к цели на пути к самореализации. С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной работе и продвижению по службе. Но, в отличие от западного подхода к управлению, японцы придают особое значение долгу в совершенствовании мастерства без ожидания какой-либо материальной выгоды. У них есть убежденность, что повышение мастерства само по себе может приносить человеку огромное удовлетворение.

Японцы восприимчивы к новым идеям. Они любят учиться на чужых ошибках и извлекать выгоду из чужого опыта. Они внимательно наблюдают за происходящим в мире и систематически изучают информацию из-за рубежа, заимствуя и быстро усваивая новые технологические методы и процессы. Японские рабочие не оказывают сопротивление внедрению новинок научно-технического прогресса. Инновация - основа экономического роста, и японцы ей искренне привержены.

В 1947 году предприниматель, один из основателей компании "Panasonic" И. Мацусита основывает творческую лабораторию "Дойкай" для исследования новых управленческих решений. В одном из первых трудов этой лаборатории господин Мацусита отмечает: "Каждая компания, вне зависимости от ее размеров, должна иметь определенные от получения прибыли, цели, которые оправдывают ее существование. Она должна иметь свое собственное призвание в этом мире. Если руководитель обладает пониманием этой миссии, он обязан довести до сознания служащих, чего хочет достичь компания, указать ее идеалы. И если его подчиненные осознают, что работают не только за хлеб насущный, они получают стимул к более напряженной совместной работе во имя достижения общей цели".

Таким образом, современное японское управление приобрело дух открытости, который позволил подчинить технологическое развитие решению выдвигаемых самой жизнью проблем. Японскую систему управления можно рассматривать как синтез импортированных идей и культурных традиций. Поэтому, что понять природу современной управленческой мысли Японии, необходимо коснуться некоторых черт традиционной культуры этой страны.

Поведение в организации

Как отмечалось, японская система управления сформировалась к настоящему времени как органический сплав национальных традиций и передового опыта менеджмента. Что касается национальных традиций, то их отличительная черта состоит в том, что японцы предпочитают не придерживаться писаных правил. Их языку в силу иероглифического характера письменности несвойственна четкая однозначность определений, характерная для европейских языков. Сами японцы пишут "… в традиционном японском обществе отсутствовали как всеобщий этический кодекс, так и категорические, религиозные предписания. Не существовало даже четкой системы представления о грехе…"(М. Йосино).

Чийе Накане провел блестящее исследование, имевшее своим предметом типы отношений в группах в связи с традициями национальных культур. Он выдвинул основные положения концепции анализа внутренней структуры социальных групп, разделив типы устанавливающихся между людьми взаимоотношений на два: горизонтальный, как совокупность индивидов, которые обладают общими чертами (например, люди одной профессии) и вертикальный, при котором индивиды, обладающие различными чертами, связанны определенной социальной связью (например, семья, клан, клуб). Именно второй, "вертикальный" тип отношений является характерным и определяющим "лицо" японского общества.

Группа, к которой принадлежит японец, значима для него так же, как семья. В японской фирме ее глава похож на отца. Члены семьи сотрудничают спонтанно. Царит неформальная атмосфера. Внутренние конфликты сведены к минимуму, в группах царит дружелюбные отношения. В Японии фирма считается органическим целым, живым организмом, наделенным душой. Может смениться руководитель, но фирма остается. Считается, что фирма - долговременная организация, потому что она гарантирует пожизненный найм.

Формула "предприятие есть люди" является искренним убеждением работодателей. Японские управляющие прививают своим работникам не только технические навыки, но и моральные ценности.

Как порождением концепцией "человеческого потенциала" можно рассматривать систему группового принятия решений Ринги. Согласно ей ответственность за принятие решения не персонифицирована. За принятое решение несет ответственность вся группа. Предполагается, что ни один человек не имеет права единолично принимать решение. Сущность системы Ринги в том, что решения должны приниматься путем консенсуса. Система требует, чтобы решение было принято всеми. Если кто-то против, то предложение возвращается к его инициатору. Этот подход все еще сохранен, хотя процедурная часть системы Ринги претерпела изменения. Каждое предложение обсуждается в неофициальных группах. Решение некогда не выносится на официальное обсуждение без неформального.

Вот как описывает процесс группового принятия решений Ричард Халлоран:

"В процессе официального обсуждения каждый член группы высказывает небольшую часть своих мыслей на этот счет, но никогда не выходит с законченным убедительным выступлением. Японцы, имеющие крайне чувствительное эго, не желают попадать в состояние находящегося в меньшинстве или, что еще хуже, с особым мнением. Боятся они и случайно обидеть коллегу своим резким выступлением, которое может противоречить мнению товарищей. Когда лидер уверен, что все в основном согласны с минимальным решением, он суммирует мнение группы, спрашивает, все ли согласны, и оглядывает зал для получения одобрительных кивков".

Нужно четко понимать, что японский метод предполагает полное единодушие. Это не решение большинства. Японцы питают отвращение к тирании большинства. Если полного единодушия нет, решение не принимается. Если решению противопоставлено мнение небольшого меньшинства, его убеждают уважать взгляды остальных. Эта компромиссная позиция будет позже вознаграждена. Для японца считается невежливо открыто возражать старшему и вышестоящему: несогласие нужно выражать очень дипломатично.

Японцы допускают в организационной жизни неопределенность, двусмысленность, несовершенство, как и многое другое, реально существующее. Кроме того, японцы чувствуют себя гораздо более взаимозависимыми. Поэтому они готовы предпринимать постоянные усилия, направленные на совершенствование людей и воспитание умения эффективно работать друг с другом.

В противовес традиционной модели поведения "Х" и "У" японцы развили и успешно применяют модель "человеческого потенциала", согласно которой на первый план выдвигается идея о том, что людям требуется возможность применять и развивать свои способности, получая от этого удовлетворение. Концепция "человеческого потенциала" защищает такие условия труда, в которых способности работника поощряются к развитию, а также стимулируется стремление к самоуправлению и самоконтролю.

Вот что советует японским руководителям среднего звена исследователь менеджмента Исикава Каору:

1. Потребность фирмы в сотруднике определяется такими качествами, как быстрота реакции, сообразительность, инициатива.
2. Тот, кто управляет подчиненными, - руководитель лишь наполовину. Состоявшимся руководителем можно назвать того, кто способен управлять и вышестоящими по должности.
3. Наделение подчиненных правами стимулирует всестороннее развитие их способностей и активизирует их творческие возможности. Руководитель является воспитателем своих подчиненных. Он должен делиться с ними знаниями и накопленным опытом непосредственно на рабочих местах. Одним из методов подготовки кадров, является наделение подчиненных необходимыми правами, позволяющими им решать вопросы по своему усмотрению, но с учетом соблюдения требований общей стратегии фирмы.
4. Не стремиться постоянно следить за реакцией вышестоящего руководства на результаты труда.
5. Руководители среднего звена и его подчиненные отвечают за достоверность информации о результатах своего труда.
6. Руководство среднего звена несет ответственность за деятельность кружков качества.
7. Сотрудничество и связь с другими отделами - это и есть управление по функциям.
8. Ориентация на перспективу - залог успешной деятельности фирмы. Глава фирмы должен ориентироваться в своей работе на 10 лет вперед, руководитель высшего звена - на 5 лет, руководитель отдела - на 3 года.

Считается, что власть менеджмента в Японии законна, и поэтому она с готовностью принимается и уважается. Рабочие чувствуют, что их менеджеры более образованы и компетентны. Менеджеры не имеют избыточных привилегий, что могло бы вызвать ревность. Их оклады и другие вознаграждения считаются скромными по сравнению к их заслугам. А эффективный менеджмент является необходимым условием для процветания самих рабочих.

Таким образом, в Японии поведение в организации имеет свои особенности, а именно:

• поведение определяется вертикальной связью в структуре фирмы, которая способствует надежности и удовлетворенности ее членов;
• стратегическая нацеленность корпоративного духа приводит к гармонию интересов и результатов;
• система группового принятия решения стимулирует использование потенциала каждого работника в достижении целей и задач предприятия.

Система контроля

Управленческий контроль включает в себя планирование на основе обратной связи. Для более ясного представления японской системы контроля рассмотрим, как он организован в фирме "Мацусита". В Основу организации фирмы положена система филиалов. Планирование в филиалах предусматривает составление плана внутреннего капитала филиалов и ежемесячных бухгалтерских отчетов. При этом каждый отдел разрабатывает свой план. На их основе разрабатывается общий план всей компании. В общих чертах метод планирование предусматривает такие этапы: Декларация стратегии компании, выработка директив о планировании в филиалах, определение политики планирования в филиалах, подготовка плана и проекта бюджета отделения и филиала.

Последним этапом является передача проекта плана филиала. Эта смета называется "документом с королевской печатью". Церемония этой передачи - чисто японская особенность, потому что "документ с королевской печатью" рассматривается, как контракт между президентом компании и управляющим филиалом. Каждый управляющий несет ответственность только исполнение пунктов этого плана. Выбор метода выполнение плана предоставляется управляющему филиалом. Очевидно, что такой подход к управлению требует от управляющего высокого чувства ответственности и самоконтроля. Нужно отметить, что управленческий контроль за выполнением поставленных задач осуществляется не путем принятия определенных директив, как это принято в традиционном менеджменте, а путем оказания помощи и выявлении слабых звеньев в производственном процессе. Таким образом, слово контроль у них ассоциируется не с моделью "выявление-наказание", а "проверка-помощь".

Чтобы не искушать себя субъективизмом японские менеджеры, где возможно применяют статистические методы. Японцы верят цифрам. Они стараются количественно описать все аспекты бизнеса. И делают это с присущей им старательностью и безупречностью.

Для поддержания дисциплины и совершенствование качества японский менеджмент больше полагается на вознаграждение, чем на наказание. Вознаграждение полагается за полезные предложения, спасение жизни при авариях, за выдающиеся результаты в учебных курсах, за отличное выполнение обязанностей, и за "преданность делу, как образец для своих коллег". Эти вознаграждения могут быть разными: грамоты, подарки или деньги, дополнительный отпуск. Среди наказаний практикуются выговоры, штрафы и увольнения. Последние допускаются в случае воровства, взяточничества, жестокости, преднамеренного неповиновения инструкциям старших. В дополнение к стимулированию японцы активно использует практику декларации корпоративных лозунгов, принципов. Так, например, "Хитачи" выдвинула в своем корпоративном манифесте три принципа: искренность, дух оптимизма и конечная гармония.

Таким образом, японскую систему контроля можно охарактеризовать, как гуманную стремящуюся к превалированию воздействия вознаграждения над наказанием.

Управление трудовыми ресурсами

Одним из отличительных аспектов в японской системе менеджменте является управление персоналом. Корпорации стремятся управлять своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации используют американскую технику управления кадрами: эффективные системы заработной платы, анализ организации труда и рабочих мест, аттестации служащих. Вместе с тем, они в отличие от американских систем делают в своей мотивации большой акцент на преданности служащих своим компаниям, способствующим укреплению морали и достижению высокой эффективности труда.

Японский служащий, с самого начала работы полностью отождествляет себя с нанявшей его корпорацией. При этом, система управления стремиться усилить это отождествление, доводя его до жертвенности интересам фирмы. Как высшие должностные лица, так и рядовые исполнители считают себя представителями корпорации. В Японии каждый работающий убежден, что он важное и необходимое лицо для компании - это одно из проявлений отождествления себя с фирмой. Другим проявлением является то, что японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает. Многие служащие редко берут дни отдыха, и часто не полностью используют свой оплаченный отпуск, так как убеждены, что их долг работать, когда компания в этом нуждается, тем самым, проявляя свою преданность компании.

Пожизненный найм - это не юридическое право. Его утверждение - дань традиции, возможно, имеющей начало в первобытной общине и получившей законченную форму в японском феодальном обществе. Фирма морально заботить о своем работнике вплоть до выхода на пенсию Штат комплектуется на основе личных качеств, биографических данных и характера. Лояльность ценится больше, чем компетентность. К каждому рабочему относятся, как к члену семьи. Точно также, если возникают финансовые трудности, все достойно переносят сокращение доходов.

Японские менеджеры верят, что люди - это величайшее достояние. При отборе претендентов для менеджмента высшего уровня больше всего ценится способность руководить людьми.

Поскольку фирма должна функционировать как одна сплоченная команда, то больше всего ценятся такие качества, как взаимное доверие, сотрудничество, гармония и полная поддержка в решении задач, стоящих перед группой. Индивидуальная ответственность и самостоятельное выполнение работы сознательно затушевывается с целью улучшения работы группы, укрепления солидарности.

Подводя итог, необходимо отметить, что японская система управления персоналом во многом похожа на другие американо-европейские модели в аспектах подбора кадров, развитие сотрудников, контроля за организацией бизнес процессов. Вместе с тем, отличительным является совпадение корпоративной и личной стратегии работника, ориентированных на эффективное долгосрочное сотрудничество, гармонию интересов, приоритетов, успех фирмы, как совокупность успехов каждого сотрудника.

Система управления качеством

Движение за улучшение качества впервые было декларировано в общегосударственной стратегии, которое со временем переросло в комплексный метод управления качеством.

Изначально система контроля и управления качеством основывалась на кружках качества. По мнению основателя и теоретика управления качества в Японии Исикава Каору, для организации кружков руководителям необходимо следовать следующим принципам:

• добровольности. Кружки должны создаваться на добровольной основе, а не по команде сверху;
• саморазвитие. Члены кружка должны проявлять желание учиться;
• групповая деятельность;
• применение методов управления качеством;
• взаимосвязь с рабочим местом;
• деловая активность и непрерывность функционирования;
• взаимного развития. Члены кружка должны стремиться к расширению своего кругозора и сотрудничать с членами других кружков;
• атмосфера новаторства и творческого поиска;
• всеобщего участия в конечном итоге. Конечной целью кружков качества должно стать полноценное участие всех рабочих в управлении качеством;
• осознание важности повышения качества продукции и необходимости решения задач в этой области.

Теоретики качества выделяют несколько особенностей японской системы управления качеством отличающих ее от западных аналогов:

• управление качеством на уровне фирмы это участие всех звеньев в управлении качеством;
• подготовка и обучение методам управления качеством;
• деятельность кружков качества;
• инспектирование деятельности по управлению качеством;
• использование статистических методов;
• общенациональные программы по контролю качества.

На сегодня японский менеджмент использует систему комплексного управления качеством. Комплексное управление качеством проникает в сознание людей и помогает выявить ложную информацию. Оно помогает фирмам избежать не релевантных данных о выпуске и реализации продукции. "Знание -сила" - вот лозунг комплексного управления качеством.

Основные идеалы, воплощенные в комплексной системе управления качеством, можно охарактеризовать так:

1. Естественная потребность каждого человека является достижение совершенства в работе. Если по ним осуществлять правильное руководство и поощрять, то они могут совершенствовать свою работу бесконечно.
2. Люди, выполняющие индивидуальную работу - настоящие в ней специалисты. Существует множество деталей в работе, выполняемых неправильно, и профессионалы могут внести ценное предложение по устранению трудностей и улучшению системы производства.
3. Рабочие наделены способностями и воображением. Они обладают доскональным знанием работы и соответственно мастерством. Они стремятся к успеху и не боятся ответственной работы. Если их обучать непосредственной ответственности за качество своей работы, можно получить взрыв творческой активности в организации.
4. Кружки качества - это не механическая машина, а непрерывный процесс. Он имеет две особенности. С одной стороны, это образовательный и познавательный процесс. С другой стороны, это процесс, который содействует участию рабочих в мероприятиях, затрагивающих их повседневную работу. Это обеспечивает основу для взаимного сотрудничества менеджмента и рабочих.

Таким образом, в связи с постоянно изменяющимися вкусами, потребностями людей и появлением новых технологий от руководителей требуется постоянная перестройка самосознания и ориентиров, которые в самом общем виде могут быть сформулированы как:

1. Прежде всего - качество, а не кратковременные прибыли;
2. Главный человек - потребитель, со своей точкой зрения конечного пользователя;
3. Следующий этап производственного процесса - потребитель твоей продукции;
4. Информационное обеспечение и применение экономико-математических методов делает процесс решений спокойным, эффективным и более творческим занятием;
5. Человек в системе управления вовлекается в процесс управления качеством;

Роль японской философии, искусства

Исследуя источники японской философии менеджмента, необходимо упомянуть об эре Токугавы, когда японская

культура после продолжительного процесса ассимиляции японских традиций достигла, наконец, своего классического выражения. Например, Ситеи Ямомото в книге "Дух японского капитализма" обратился к личности Сойзана Судзуки, дзенского философа, одного из тех теоретиков того времени, влияние идей которого обнаруживается и в современной управленческой мысли. Все учение Судзуки было направлено на разрешение конфликтных ситуаций, с которыми сталкивались крестьяне и ремесленники в повседневной жизни. Его знаменитый афоризм переводится приблизительно так: "Когда мы втягиваемся в мирские дела, мы продолжаем придерживаться религиозных обычаев". Его учение, отражающее лучшее традиции дзен-буддизма, до сих пор сохраняется в сознании японца. А. Йосино отмечает: "Эра Токугавы завещала современной Японии, как способность быстрых преобразований, так и дисциплину, и порядок в неизменном движении по пути совершенствования". Ведь дзен-буддизм, по словам Д. Судзуки, - это "кристаллизация всей философии, религии и самой жизни дальнего востока, и в особенности Японии".

Для японского общества на протяжении столетий характерен своего рода культ труда, превращение работы и службы не рассчитанных на рекламу и похвалу, в религиозный идеал. В общении между людьми важным становиться стремление самому понять собеседника, взглянуть на мир его глазами, хотя бы мгновение пожить его жизнью.

Существует немало объяснений того, чем притягательно искусство для бизнесмена и чиновника, одно из них - мысль Андрея Платонова об искусстве как "высшей форме экономии". Развитое эстетическое чувство нередко называют основой национального характера японцев. И опыт Японии интересен тем, что там производимый товар несет не только утилитарную функцию, но и ценность эстетическую.

Япония маленькая страна с высокой плотностью населения с ограниченными ресурсами, частыми природными катаклизмами. Поэтому у японцев острое чувство необходимости национального единства. Они в полной мере осознают, что их выживание зависит от единства и социальной сплоченности.

Японцы работают группой более эффективно, чем европейцы, особенно когда перед ними поставлена сложная задача. Даже принятие решений осуществляется в Японии путем группового консенсуса.

Можно сказать, что Япония - страна парадоксов. Здесь отвергают личность как отдельного индивидуума, но проявляют уважение к мнению каждого.

В своей книге "Искусство японского управления" А. Атос и Р. Паскаль отмечают: "Японцы рассматривают каждого человека как имеющего экономические, социальные, психологические и духовные потребности, так же, как это делают американские руководители, когда специально задумываются над этим. Но японские руководители полагают, что их задачей является уделять как можно больше внимания именно человеческой личности, не столь сосредотачиваясь на других институтах (таких, как правительство, семья или религия)". При этом семья для японцев - форма существования. При достаточно жесткой вертикальной иерархии, нет "обожествления" руководителя - он "досягаем". Японцы проявляют уважение не к месту, которое занимает тот или иной человек, а к тому, что конкретное он сделал в жизни, к его опыту.

Японец дисциплинирован, мыслит интересами группы и способен на экстраординарные усилия для достижения блага. Японцы - целеустремленные люди. Они хотят совершенствовать себя до бесконечности. Они готовы упорно работать ради этой цели. Это стремление к совершенству очень помогло японскому менеджменту в интеграции европейского опыта в традиционную японскую культуру.

"Японский менеджмент изучил и вобрал в себя современные принципы и методы с энергией, граничащей с жадностью", - сказал Сусума Такамия, декан экономического факультета Токийского Университета - "Он успешно взялся за четыре основные проблемы - технологическую инновацию, индустриализацию, демократизацию и интернационализацию. Все это не повредило таким культурным ценностям, как групповое сознание и уважение старших"

Японский менеджмент взывает к естественным инстинктам работников для развития их творчества, мастерства и сознательности. Учебная программа - это стимулирование сотрудничества в работе. Она мобилизует знание и опыт всей группы. Она еще больше сплачивает ее, развивает дух сотрудничества. Желание избежать работы с оправданием "что это не моя работа", пропадает, вместо этого возникает инициатива и готовность нести дополнительную ответственность.

В заключении, хотелось бы отметить, что понимание феномена японского менеджмента возможно поможет русским, украинским консультантам, экономистам, бизнесменам разобраться в проблемах экономики нашей страны, позволит выработать гибкую стратегию развития, научит принимать оптимальные решения на пути совершенствования.

Подпишитесь на обновления ALPHA: сайт офисного планктона.

Автор: В. Веретнов.

Источник: не известен.

Дата публикации: не известна.

Здесь можно оставить свои комментарии. Выпуск подготовленплагином wordpress для subscribe.ru

Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских. Это не значит, что японцы управляют более эффективно. Скорее можно сказать, что основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения.

Чем отличается японский метод управления от  методов, используемых в большинстве стран Европы и Америки ? Прежде всего своей направленностью: основным  предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой японский управляющий - повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда работников. Между тем в европейском и американском менеджменте основной целью является максимализация прибыли, то есть получение наибольшей выгоды с наименьшими усилиями. Очевидна разница в акцентах.

Подпишитесь на обновления ALPHA: сайт офисного планктона.

По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления.

Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную  возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Стабильность  так же способствует улучшению взаимоотношений между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для   улучшения   деятельности компании. Стабильность дает возможность количественного увеличения управленческих ресурсов, с одной стороны,  и сознательного направления вектора их  активности на цели более значимые, чем поддержание дисциплины. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система  пожизненного найма - явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.

Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие   и повышает производительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты. Японская система управления старается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания  корпорационных ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпорационные ценности на всех уровнях.

Управление, основанное на информации. Сбору данных  и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Во многих фирмах, собирающих телевизоры,  применяют систему сбора информации, при  которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто  отвечал за исправность того или иного узла. Таким образом выявляются не только виновные за неисправность, но, главным образом,  причины неисправности, и принимаются меры для недопущения подобного в будущем. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку , чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.

Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля  качества. При управлении производственным процессом их главная забота - получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя  заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с  наивысшим качеством.

Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения японцы зачастую  размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.

Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией  качества продукции  и способен повысить  производительность благодаря чистоте и порядку.

В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими.

Философия японского управления.

Современные методы управления сложились в Японии в условиях послевоенной разрухи, которая поставила перед руководителями задачу восстановления социальной, политической и экономической жизни. Под влиянием американской оккупационной администрации будущие японские менеджеры познакомились с американской идеологией и методами управления бизнесом. Именно в этот период лидеры японского бизнеса начали постигать социальную ответственность за последствия своей деятельности.

Руководители японских предприятий осуществляли свои задачи, сперва применяя традиционные методы управления к новым условиям, а затем с помощью усвоенных ими теории и методов американского управления. Они пытались не только творчески применить предвоенный опыт к новым условиям, но и извлечь полезные уроки, воспринять новые идеи и таким образом найти новый, японский путь развития.

В результате основные черты японской системы управления определяет ряд концепций, отсутствующих в американской модели. Важнейшими из них являются система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений.

Японское общество однородно и пронизано духом коллективизма. Японцы всегда мыслят от имени групп. Личность осознает себя прежде всего как члена группы, а свою индивидуальность - как  индивидуальность  части целого. Руководящий принцип японского менеджмента находится в согласии с исследованиями Э. Майо, который показал, что работа есть групповая деятельность.

Вопрос о том, какие черты человека окажутся достаточно прочными для того, чтобы на них можно было опереться в условиях быстрого изменения общественной психологии и этических ценностей, для Японии, как и для других стран, остается до сих пор открытым. Многие исследователи считают, что даже кажущиеся наиболее современными особенности мышления и чувствования личности и общественных групп являются порождением прошлых эпох и по ходу развития общества исчезнут. Изменение методов управления в Японии сегодня характеризуется возрастанием свободы выбора концепций для создания оптимальных систем, однако при  этом традиционные  методы управления не забываются. Стремление к изменениям, основанное на уважении к национальным духовным ценностям, ярко продемонстрировано в следующем высказывании одного из виднейших предпринимателей Японии С. Хонды:

«Тот, кто является руководителем организации, должен прежде всего сделать свое управление всесторонне обоснованным. Это значит, что он должен прекрасно понимать цели деятельности своей организации, обосновывать ее политику и создавать планы по достижению поставленных задач таким образом, чтобы его подчиненные  работали с сознанием  собственного достоинства и получали от работы удовлетворение. Для того, чтобы выработать такой образ мышления, который бы подталкивал подчиненных к достижению поставленных целей в любых условиях, лидер должен обладать теоретически сильной и практически применимой концепцией».

Другой немаловажной особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы. Это приводит к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное удовлетворение. С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной работе и продвижения по службе. Но, в отличие от западного подхода к управлению, японцы придают особое значение долгу в совершенствовании мастерства без ожидания какой-либо материальной выгоды. Японцы убеждены, что улучшение мастерства само по себе может приносить человеку  огромное удовлетворение.

Японцы восприимчивы к новым идеям. Они любят учится на чужих ошибках и извлекать выгоду из чужого опыта. Они внимательно наблюдают за происходящим в мире и систематически пополняют информацию из-за рубежа. Они заимствуют и быстро усваивают новые технологические методы и процессы. Японские рабочие не оказывают сопротивления внедрению новинок технического прогресса. Инновация - основа экономического роста, и японцы ей искренне привержены.

Описанные выше представления были важны для подготовки изменений в японской стратегии управления и стиле руководства, а также для  структурной перестройки отдельных предприятий и  экономической системы в целом. Стержнем новых концепций стало признание социальной ответственности, лежащей на управляющих.

В 1947 году предприниматель, один из основателей компании «Panasonic» И. Мацусита основывает творческую лабораторию «Дойкай» для исследования новых управленческих решений. В одним из первых   трудов этой лаборатории  господин  Мацусита отмечает:

«Каждая компания, вне зависимости от ее размеров, должна иметь определенные цели, отличные от получения прибыли, цели, которые оправдывают ее существование. Она должна иметь свое собственное призвание в этом мире. Если руководитель обладает пониманием этой миссии, он обязан довести до сознания служащих, чего хочет достичь компания, указать ее идеалы. И если его подчиненные осознают, что работают не только за хлеб насущный, они получат стимул к более напряженной совместной работе во имя достижения общей цели».

Эта же идея выражена в документе, опубликованном в 1956 году:

«Действия управляющего в современной корпорации выходят далеко за рамки извлечения прибыли. Как с нравственной, так и с практической точки зрения жизненно необходимо, чтобы управляющие стремились к производству продукции наивысшего качества при наименьших ценах посредством использования производственного потенциала в соответствии с общими интересами экономики и в целях повышения благосостояния всего общества. Несомненно, что ответственность управляющего перед обществом является важным рычагом, развивающим систему управления в направлении поставленных целей».

Таким образом, современное японское управление приобрело дух открытости, который позволил подчинить технологическое развитие решению выдвигаемых самой жизнью проблем. Японскую систему управления можно рассматривать как синтез импортированных идей и культурных традиций. Поэтому, чтобы понять природу современной управленческой мысли Японии, необходимо коснуться некоторых черт  традиционной культуры этой страны.

Исследуя источники японской философии менеджмента, необходимо упомянуть об эре Токугавы, когда японская культура после продолжительного процесса ассимиляции китайских традиций достигла, наконец, своего классического выражения. Например, Ситеи Ямомото в книге «Дух японского капитализма» обратился к личности Сойзана  Судзуки, дзенского философа, одного из тех теоретиков того времени, влияние идей которых обнаруживается и в современной управленческой мысли. Все учение Судзуки было направлено на разрешение конфликтных ситуаций, с которыми сталкивались крестьяне и ремесленники в повседневной жизни. Его знаменитый афоризм переводится приблизительно так: «Когда мы втягиваемся в мирские дела, мы продолжаем придерживаться религиозных обычаев». Его учение, отражающее лучшие традиции дзен-буддизма, до сих пор сохраняется в сознании  японца. А. Йосино отмечает: «Эра Токугавы завещала современной Японии как способность быстрых преобразований, так и дисциплину и порядок в неизменном движении по пути совершенствования».

Управленческое поведение

Как отмечалось, японская система управления сформировалась к настоящему времени как органический сплав национальных традиций и передового опыта менеджмента. Что касается национальных традиций, то их очень существенная (в контексте данной работы) черта состоит в том, что японцы предпочитают  не придерживаться писаных правил; а их языку  в силу иероглифического характера письменности  несвойственна четкая однозначность определений, характерная для европейских языков, в частности, немецкого. Сами японцы пишут: «...в традиционном японском обществе отсутствовали как всеобщий этический кодекс, так и категорические религиозные предписания. Не существовало даже четкой системы представлений о грехе...» (М. Йосино).

Чийе Накане провел блестящее исследование, имевшее своим предметом типы отношений в группах в связи с традициями национальных культур. Он выдвинул основные положения концепции анализа внутренней структуры социальных групп, разделив типы устанавливающихся между людьми взаимоотношений на два: горизонтальный, как совокупность индивидов, которые обладают общими чертами (например, люди одной профессии) и вертикальный, при котором индивиды, обладающие различными чертами,  связанны определенной социальной связью (например, семья, клан, клуб). Именно второй, «вертикальный» тип отношений является характерным и определяющим «лицо» японского общества.

Группа, к которой принадлежит японец, значима для него так же, как семья. В японской фирме ее глава похож на отца. Члены семьи сотрудничают спонтанно. Царит неформальная атмосфера. Внутренние конфликты сведены к минимуму, в группах дружелюбные отношения. В Японии фирма считается органически целым, живым организмом, наделенным душой. Может смениться руководитель, но фирма останется. Считается, что фирма - долговременная организация, поэтому что она гарантирует пожизненный найм. (Такие отношения закреплены «Законом о корпоративной реорганизации», согласно которому в фирмах, которые столкнулись с финансовыми трудностями и находятся на грани банкротства, проводятся реорганизации). Считается, что предприятие бизнеса является замкнутой социальной группой, а работа должна занимать центральное место в жизни работников.

Работодатели не используют один труд человека, они используют его всего. 

Формула «предприятие есть люди» является искренним убеждением работодателей.  Японские управляющие прививают своим работникам не только технические навыки, но и моральные и нравственные ценности.

Как порождением концепцией «человеческого потенциала» можно рассматривать систему группового принятия решений Ринги. Согласно ей ответственность за принятие решения на персонифицирована. За принятое решение несет ответственность все группа. Предполагается, что  ни  один человек не имеет права единолично принять решение.

Можно рассмотреть более подробно процесс принятия решения группой. Сущность системы Ринги в том, что решения должны приниматься путем консенсуса. Система требует, чтобы решение было принято всеми. Если кто-то против, предложение возвращается к его инициатору. Этот подход все еще сохранен, хотя процедурная часть системы Ринги претерпела изменения. Каждое предложение обсуждается в неофициальных группах. Решение никогда не выносится на официальное обсуждение без неформального.

Вот как описывает процесс группового принятия решений Ричард Халлоран:

«В процессе официального обсуждения каждый член группы высказывает небольшую часть своих мыслей на этот счет, но никогда не выходит с законченным убедительным выступлением. Японцы, имеющие крайне чувствительное эго, не желают попадать в состояние находящегося в меньшинстве или, что еще хуже, с особым мнением. Боятся они и случайно обидеть коллегу своим резким выступлением, которое может противоречить мнению товарищей. Когда лидер группы уверен, что все в основном согласны с минимальным решением, он суммирует мнение группы, спрашивает, все ли согласны, и оглядывает зал для получения одобрительных кивков. Не слышно ни единого выкрика.».

Нужно четко понимать, что японский метод предполагает полное единодушие. Это не решение большинства. Японцы питают отвращение к тирании большинства. Если полного единодушия нет, решение не принимается. Если решению противопоставлено мнение небольшого меньшинства, его убеждают уважать взгляды остальных. Эта компромиссная позиция позже будет вознаграждена.

Для японца считается невежливо открыто возражать старшему и вышестоящему: несогласие нужно выражать очень дипломатично.

Японцы допускают в организационной жизни неопределенность, двусмысленность, несовершенство, как и многое другое, реально существующее. Кроме того, японцы чувствуют себя гораздо более взаимозависимыми. Поэтому они готовы предпринимать дальнейшие усилия, направленные на совершенствование людей и на воспитание умения  эффективно работать друг с другом.

В противовес традиционной модели поведения «Х» и «Y» японцы развили и успешно применяют модель «человеческого потенциала», согласно которой на первый план выдвигается идея о том, что людям требуется возможность применять и развивать свои способности, получая от этого удовлетворение. Концепция «человеческого потенциала» защищает такие условия труда, в которых способности работника поощряются к развитию, и уделяет особое внимание развитию у работников стремления к самоуправлению и самоконтролю.

Руководителям среднего звена г-н Исикава Каору советует:

«Полезность сотрудника определяется не его постоянным физическим присутствием, а потребностями фирмы в этом сотруднике. При четкой организации мероприятий физическое присутствие руководителя на фирме вообще не обязательно. Это относится к организациям, где доверие к подчиненным является непреложным  законом. С другой стороны, необходимо  непосредственное участие сотрудника в решении тех проблем, которые без участия именно этого работника будут решаться дольше или будут решены заведомо менее удачно - например,  разработка перспективного, нового изделия или освоение нового рынка сбыта. Потребность фирмы в сотруднике определяется такими его качествами, как быстрота реакции, сообразительность и инициатива. При возникновении непредвиденной ситуации такого сотрудника просят вернутся на фирму для участия в решении проблемы.

Тот, кто управляет подчиненными, - руководитель лишь наполовину. Состоявшимся руководителем можно назвать того, кто способен управлять и вышестоящими по должности.

Наделение подчиненных правами стимулирует всестороннее развитие их способностей и активизирует их творческие возможности. Руководитель является воспитателем своих подчиненных. Он должен делится с ними знаниями и накопленным опытом непосредственно на рабочих местах. Одним из методов подготовки кадров, имеющим немаловажное значение, является наделение подчиненных необходимыми правами, позволяющими им решать вопросы по своему усмотрению. При этом подчиненные должны хорошо представлять себе общую стратегию фирмы.

Не стремитесь постоянно следить за реакцией вышестоящего руководства на результаты труда.

Руководители среднего звена и его подчиненные отвечают за достоверность информации о результатах своего  труда.

Руководство среднего звена несет ответственность за деятельность кружков качества.

Сотрудничество и связь с другими отделами - это и есть управление по функциям.

Ориентация на перспективу - залог успешной деятельности фирмы. Глава фирмы должен ориентироваться в своей работе на 10 лет вперед, руководитель высшего звена -на 5 лет, руководитель отдела - на 3 года и подразделения - по крайне мере на 1 год.

В заключении рекомендую руководителям среднего звена, занимающим важные и ответственные должности, на своих фирмах, решать стоящие перед ними задачи инициативно, с достоинством и уверенностью в своих силах».

Считается, что власть менеджмента в Японии законна, и поэтому она с готовностью принимается и уважается. Рабочие чувствуют, что их менеджеры более образованы и компетентны. Менеджеры не имеют избыточных привилегий, что могло бы вызвать ревность. Их оклады и другие вознаграждения считаются скромными по сравнению к их заслугам. А эффективный менеджмент является необходимым условием для процветания самих рабочих.

Выводы, которые можно сделать, рассматривая японскую систему управления, таковы:

• люди получают удовлетворение от зависимости, определяемой тесной вертикальной связью в структуре коллектива, которая воспринимается как гарантия защищенности и безопасности;
• основной задачей менеджера является поддержка в коллективе духа корпоративности, объединении работников общими интересами  и  пониманием  общих целей работы;
• когда создана  обстановка, обеспечивающая групповое принятие решений, все члены коллектива могут вносить вклад в достижение цели в полную меру своих способностей.

Система управленческого контроля

Управленческий контроль - это сокращенное определение управленческого планирования и обратной связи, которое является инструментом  деятельности менеджеров в достижении организационных целей. Способность человека управлять имеет определенные пределы, поэтому должен быть найден оптимальный масштаб бизнеса, позволяющий управлять эффективно.

Можно рассмотреть этот процесс на примере фирмы «Мацусита». В основу организации фирмы положена система филиалов. Они классифицируются следующим образом:

• для высших управляющих компаний с целью контроля управляющих филиалами - система планирования в филиалах, система внутреннего капитала филиалов, система ежемесячных бухгалтерских отчетов;
• для управляющих филиалов с целью контроля руководителей отделов - бюджеты отделов, система ежемесячных бухгалтерских отчетов.

Система планирования в филиалах предполагает, что каждый самостоятельный отдел, а затем и филиал разрабатывает свой план. На их основе подготавливается общий план всей компании. В общих чертах метод планирования предполагает следующие этапы:

Провозглашение стратегии компании. Стратегия компании является чем-то абстрактным и выражается устно, но она подчеркивает оценку дел фирмы и воплощает намерения преодолеть конъюнктурные трудности усовершенствованием политики и целей. Это своего рода лозунг для персонала.

Директивы о планировании в филиалах. Так как стратегия компании абстрактна, то ориентиры для планирования в филиалах задаются президентом компании в виде директивы.

Определение политики планирования филиала. На этом этапе управляющий филиалом определяет свою собственную политику выполнения поставленных перед ним целей и инструктирует руководителей отделов.

• Подготовка плана каждого отделения.
• Подготовка проекта бюджета отделения.
• Подготовка проекта плана филиала.
• Проверка и утверждение планов филиала.

Передача утвержденного проекта плана филиала. Эта смета называется «документом с королевской печатью». Церемония этой передачи - чисто японская особенность, потому что «документ с королевской печатью» рассматривается как контракт между президентом компании и управляющим филиалом. Выполнение плана является обязательным для управляющего. Каждый управляющий несет ответственность за достижение только зафиксированных в «документе с королевской печатью» пунктов. Выбор метода для выполнения этого соглашения предоставляется управляющему филиалом. Очевидно, что такой подход к управлению требует от управляющего высокого чувства ответственности и самоконтроля.

Необходимо отметить, что управленческий контроль за выполнением поставленных задач осуществляется не путем принятия определенных директив, как это принято в традиционном менеджменте, а  путем оказания помощи и выявлении слабых звеньев в производственном процессе (слово «контроль» связана не с моделью «выявление - наказание», а «проверка-помощь».

Чтобы избавится от субъективизма, японские управляющие повсюду, где есть малейшая возможность,  применяют методы статистики для определения текущей ситуации.

Японцы верят цифрам. Они измеряют все. Они стараются количественно описать все аспекты бизнеса. Японцы не расточают силы впустую. Все устроено безупречно, что является сущностью хорошего менеджмента.

Для сохранения дисциплины  и улучшения качества работы японский менеджмент больше полагается на вознаграждение, чем на наказание. Вознаграждения выдаются за полезные предложения, за спасение жизни при авариях, за выдающиеся результаты в учебных курсах, за отличное выполнение обязанностей и за «преданность своему делу как образец для коллег». Эти вознаграждения бывают разных типов: грамоты, подарки или деньги и дополнительный отпуск.

Наказания делятся на выговоры, штрафы и увольнения. Увольнение допускается в случаях воровства, принятия взяток, саботажа, жестокости, преднамеренного неповиновения инструкциям старших. Показательно, что раздел «вознаграждения» в книге правил компании «Хитачи» стоит перед разделом «наказания». Фирма выпустила документ, озаглавленный «Главные принципы «Хитачи». В нем выдвинуты на первый план три принципа: искренность, дух оптимизма и конечная гармония. Этот официальный документ показывает, насколько серьезно японцы относятся к своей работе.

Японские менеджеры прибегают к мерам наказания крайне неохотно. В противовес тактики запугивания наказанием, японский менеджмент уделяет особое внимание самосознанию рабочих и поэтому использует «тактику лозунгов», побуждающих повысить дисциплину.

Такая позиция вполне объяснима: с одной стороны, каждый подчиненный  является индивидуумом и имеет право на ошибку, с другой - правильная кадровая политика при приеме на работу «не допустит» в фирму  недобросовестного работника, поскольку за него несет полную ответственность тот, кто его принял на работу.

Управление персоналом становится стратегическим фактором из-за необходимости гарантии пожизненного найма.

Управление трудовыми ресурсами

Одной из отличительных особенностей японского управления является управление трудовыми ресурсами. Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации используют американскую технику управления кадрами, в том числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и другие. Но существует и большая разница между американским и японским управлением. Японские корпорации больше используют преданность своих служащих компаниям. Отожествление служащих с корпорацией создает крепкую мораль и ведет к высокой эффективности. Японская система управления стремится усиливать это отожествление, доводя его до жертвенности интересам фирмы.

Японский служащий очень тесно отожествляет себя с нанявшей его корпорацией. Как высшие должностные лица, так и рядовые исполнители считают себя представителями корпорации. В Японии каждый работающий убежден, что он важное и необходимое лицо для своей компании - это одно из проявлений отожествления себя с фирмой. Другим проявлением является то, что японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает. Многие служащие редко берут дни отдыха, и часто не полностью используют свой оплачиваемый отпуск, так как убеждены, что их долг работать, когда компания в этом нуждается, тем самым проявляя свою преданность компании.

Теоретически, чем дольше человек работает в организации, тем сильнее должно быть его самоотождествление с  ней. Японские корпорации гарантируют своим служащим работу и используют систему вознаграждений, основанную на трудовом стаже, для того, чтобы предотвратить уход работника в другую фирму. Перешедший в другую компанию лишается трудового стажа и начинает все сначала. Вся система пожизненного найма основана на гарантии занятости работника и на гарантии его продвижения. В свою очередь, каждый служащий или рядовой работник получает удовлетворение от  собственной  эффективности в работе, зная, что его действия когда-нибудь будут обязательно оценены.

Занятость в Японии имеет особое значение. Это не только вопрос контракта между работодателем и работником. Она имеет эмоциональный и моральный подтекст.

Японские рабочие трудятся методично и преданно. Они пунктуальны. Возможно лишь небольшое расслабление в последние полчаса работы. У японских рабочих природная любовь к чистоте и элегантности. У них очень развито чувство долга. Они гордятся своим мастерством. Они получают огромное удовлетворение от хорошо сделанной работы и чувствуют себя несчастливыми в случае неудачи. У них нет чувства, что их эксплуатирует фирма. Японским рабочим не возбраняется выражать гордость за свою работу, так же, как и выражать свою преданность фирме.

Пожизненный найм - это не юридическое право. Его утверждение - дань традиции, возможно, имеющей начало в первобытной общине и  получившей законченную форму в японском феодальном обществе. Фирма морально обязана заботится о своем работнике вплоть до выхода на пенсию. Штат комплектуется на основе личных качеств, биографических данных и характера. Лояльность ценится больше, чем компетентность. К каждому рабочему относятся как к члену семьи. Точно также, если возникают финансовые трудности, все достойно переносят сокращение доходов.

В таких обстоятельствах менеджмент персоналом особенно важен. Японские менеджеры верят, что люди - это величайшее достояние. При отборе претендентов для менеджмента высшего уровня больше всего ценится способность руководить людьми.

Японцы обладают определенными качествами, которые незаменимы в менеджменте промышленностью. Один эксперт сказал:«В Японии каждый существует не как индивидуум, а исключительно как член большой группы».  Личность отожествляет себя с группой. Ее устремления - это устремления группы; человек гордится работой этой группы. Он отдает себе полный отчет, что является членом команды, и не стремится к личному авторитету. Его всегда интересует успех команды. Все это усиливает координацию в организации производства, а личные трения сводятся к минимуму.

Поскольку фирма должна функционировать как одна сплоченная команда, то больше всего ценятся такие качества, как взаимное доверие, сотрудничество, гармония и полная поддержка в решении задач, стоящих перед группой. Индивидуальная ответственность и индивидуальное выполнение работы сознательно затушевываются. Целью является улучшение работы группы и усиление групповой солидарности.

Таким образом, менеджмент всегда рассуждает с позиции группы. Группа отвечает за успех дела так же, как и за неудачи. Поэтому отдельных работников редко упрекают за неудачи, особенно если это творческие неудачи или связанные с рискованным предприятием. В японских фирмах решение принимается группой. Подчиненные формулируют свои предложения и передают их заинтересованным лицам. После того как групповым обсуждением поставлены общие задачи, каждый работник определяет свои собственные и приступает к их выполнению. Если будет замечено, что подчиненный не в состоянии контролировать ситуацию, менеджер среднего звена вмешается и будет самолично осуществлять руководство. Такое отношение внушает уверенность, что личные неудачи и ошибки, в общем-то, не беда,  старший всегда поможет выйти из сложного положения. Таким образом, акцент делается не на избежание неудач, а на достижение положительного результата. Это требует взаимопонимания.

Человек нуждается в самоуважении: он любит нести ответственность и совершенствовать свои знания и мастерство. В этом случае, как считают японцы, у него долгая творческая жизнь. Направленность усилий на решение задач фирмы ведет к его собственному развитию и прогрессу фирмы. Менеджеры в Японии постоянно разъясняют цели и политику компании своим рабочим, которые могут свободно высказывать свое мнение по этому поводу. Рабочие имеют свободный доступ к администрации. Успех фирмы - это и их успех.

Система управления качеством

Историческими предпосылками управления качеством явилось общегосударственное движение «за отсутствие недостатков», которое переросло в комплексный метод управления качеством. Это движение оказало существенное влияние не только на качество товаров, но и на осознание ответственности каждым рабочим за качество выполненной работы, развивая в них чувство самоконтроля.

Изначально система контроля  и управления качеством основывалась на кружках качества. По мнению основателя и теоретика управления качеством в Японии Исикава Каору, для организации кружков руководителям необходимо следовать следующими принципами:

• добровольности. Кружки должны создаваться на добровольной основе, а не по команде сверху.
• саморазвитие. Члены кружка должны проявлять желание учиться.
• групповая деятельность
• применение методов управления качеством
• взаимосвязь с рабочим местом
• деловая активность и непрерывность функционирования
• взаимного развития. Члены кружка должны стремиться к расширению своего кругозора и сотрудничать с членами других кружков.
• атмосфера новаторства и творческого поиска
• всеобщего участия в конечном итоге. Конечной целью кружков качества должно стать полноценное участие всех рабочих в управлении качеством.
• осознание важности повышения качества продукции и необходимости решения задач в этой области

Существуют также особенности японской системы управления качеством, отличающая ее от западной системы:

• управление качеством на уровне фирмы - участи всех звеньев в управлении качеством.
• подготовка кадров и обучение методам управления качеством.
• деятельность кружков качества.
• инспектирование деятельности по управлении качеством (премии Деминга предприятию и проверка деятельности руководства.)
• использование статистических методов.
• общенациональные программы по контролю качества.

Задачами кружков качества в рамках общей деятельности по управлению качеством на предприятии являются:

• содействие совершенствованию и развитию предприятия
• создание здоровой, творческой и доброжелательной атмосферы на рабочем участке
• всестороннее развитие способностей работников и ориентация на использование этих возможностей в интересах фирмы

Управлением качеством имеет многие преимущества:

Она дает истинную гарантию качества. Качество можно закладывать на каждом этапе, в каждом процессе и добиться полностью бездефектного производства. Это достигается путем управления технологическим процессом. Недостаточно просто обнаружить дефекты и устранять их. Необходимо определить причины, которые вызывают эти дефекты. Комплексное управление качеством может помочь рабочим выявить, а затем и устранить эти причины.

Комплексное управление качеством вскрывает каналы связи внутри фирмы, давая приток свежего воздуха. Комплексное управление качеством позволяет обнаружить отказ, прежде чем он приведет к катастрофе, поскольку все привыкли говорить откровенно, помогать друг другу.

Комплексное управление качеством дает возможность отделу проектирования продукции и производственному отделу умело и точно следовать меняющимся вкусам и позициям заказчика, с тем чтобы выпускаемая продукция последовательно удовлетворяла их запросам.

Комплексное управление  качеством проникает в сознание людей и помогает выявить ложную информацию. Оно помогает фирмам избежать использование ошибочных данных о выпуске и реализации продукции. «Знание - сила» - вот лозунг комплексного управлением качеством.

Основные идеалы воплощенные в QC, можно кратко охарактеризовать так:

• Естественной потребностью каждого человека является достижения совершенства в работе. Если на ним осуществлять правильное руководство и поощрять, он может совершенствовать свою работу бесконечно.
• Люди, выполняющие индивидуальную работу, - настоящие в ней специалисты. Существует множество деталей в работе, выполняемых неправильно, и профессионалы могут внести ценное предложение по устранению трудностей и улучшению системы производства.
• Рабочие наделены умом и воображением. Они обладают доскональным знанием работы и соответственно мастерством. Они стремятся к успеху и не боятся ответственной работы. Если их обучать непосредственной ответственности за качество своей работы, можно получить взрыв творческой активности в организации.
• Кружек качества -  это не механическая машина, а непрерывный процесс. Он имеет две отличительные, но дополняющие друг друга черты. С одной стороны, это образовательный и познавательный процесс. С другой стороны, это процесс, который содействует участию рабочих в мероприятиях, затрагивающих их повседневную работу. Это обеспечивает основу для взаимного сотрудничества менеджмента и рабочих.

За вклад в достижение высоких результатов в области управления качеством ежегодно с 1951 года в Японии вручают премии У. Э. Деминга - основателя, как считается, управления качеством в Японии.

В связи с постоянно изменяющимися вкусами, потребностями людей и появлением новых технологий от руководителей  требуется постоянная перестройка самосознания и  ориентировок, которые в самом общем виде могут быть сформулированы так:

Прежде всего - качество, а не кратковременные прибыли

Главный человек - потребитель, то есть нужно стоять на точке зрения конечного пользователя.

Следующий этап производственного процесса -  потребитель твоей продукции. Этот лозунг позволил устранить барьеры и разобщенность между отдельными стадиями жизненного цикла продукции

Информационное обеспечение и применение экономико-математических методов делает процесс принятия решений спокойным, эффективным и более творческим занятием.

Человек в системе управления - вовлечение всех  без исключения работников в процесс управления качеством.

Функциональное управление.

Взаимоотношения менеджмента и профсоюзов в Японии

Примечательны три основные черты японских промышленных организаций: во-первых, пожизненная занятость, во-вторых, влияние стажа на оклады и зарплату и, в-третьих, организация профсоюзов. В Японии для рабочего большое значение имеет принадлежность к фирме, а не род занятий. Японский рабочий скажет, что он принадлежит «Хитачи», потом, что работает на заводе «Хитачи», и только потом, что работает электриком. Поэтому на японских предприятиях только один профсоюз.

В США, Англии, Италии и других странах менеджеры промышленных фирм ощущают все большие трудности в управлении персоналом. Становится все труднее внедрять новые методы и технику. Профсоюзы  всегда в оппозиции  к менеджменту. Обычно от профсоюзов утаивается важная информация, которая является конфиденциальной. В этой атмосфере конфликтов и подозрений падает производительность труда.

На японской компании NOK все эти трудности были преодолены на основе взаимопонимания и кооперации между менеджментом и профсоюзами. Это привело к созданию «Содзянкай». «Содзянкай» - представительный орган рабочих, который периодически устраивает встречи для обсуждения интересов рабочих, зарплаты и благосостояния. Но на этом функции общества не ограничиваются - оно занимается организацией досуга рабочих, участвует на собраниях менеджмента в обсуждении проблем (порой даже конфиденциальных) бизнеса, а решения принимаются путем взаимного согласия.

Японский менеджмент принимает профсоюз как законного посредника между управлением и рабочими в вопросах заработной платы. Но поскольку профсоюзы в Японии не разделяются по профессиям, а являются союзом рабочих одной фирмы, то они разделяют такие ценности менеджмента, как производительность, прибыльности и рост. Это не означает, что профсоюзы раболепствуют: они сохраняют свою независимость. Они постоянно следят за правильным соблюдением всех согласованных норм.

Профсоюзы отдают себе полный отчет в том, что рабочие могут повысить свой уровень жизни только путем повышения производительности, поэтому они начали сотрудничать с менеджментом. Необходимо постоянное объединенное консультирование по всем вопросам, оказывающим влияние на производительность. Процесс модернизации не прямолинеен. Может возникнуть переизбыток рабочей силы. Но все эти проблемы решаются путем сотрудничества. Профсоюзы в Японии постоянно ищут пути и методы улучшения жизни рабочих без ущерба для фирмы. Они понимают, что условия  жизни рабочих в конечном счете зависят от процветания фирмы. Они критически изучают и при необходимости подвергают сомнению цели и политику  менеджмента. Таким образом, они могут развивать конструктивные отношения с менеджментом, сотрудничая с ним. Союзы постоянно конкурируют с менеджментом в социальной и благотворительной деятельности. Профсоюзы в Японии постоянно стремятся повышать уровень сознательности рабочих.

Необходимо отметить, что значимость, ресурсы и власть менеджмента несопоставимы с ресурсами профсоюзов. Но лидеры союза и менеджмент разделяют два основных предположения: во-первых, процветание фирмы создает условия для решения других задач, а, во-вторых, ненависть друг к другу никому не идет на пользу.

В целом, в Японии меньше жалоб и претензий к менеджменту по двум основным причинам: во-первых, японский рабочий не чувствует себя притесненным, во-вторых, он считает свою работу более важным делом, нежели права или убеждения. Истоки этого кроятся в том, что управляющие японских фирм уделяют огромное внимание  благосостоянию своих рабочих. Это, естественно, повышает их доверие как к менеджменту, так и к профсоюзам.

Заключение

Япония - маленькая страна. Платность населения высока. Ресурсы ограничены. Природные катаклизмы вызывают чувство опасности. Поэтому у японцев острое чувство необходимости национального единства. Они в полной мере осознают, что их выживание зависит от единства и социальной сплоченности.

Японцы работают группой более эффективно, чем европейцы, особенно когда перед ними поставлена сложная задача. Даже принятие решений осуществляется в Японии путем группового консенсуса.

Можно сказать, что Япония - страна парадоксов. Здесь отвергают личность как отдельного индивидуума, но проявляют  уважение к мнению каждого.

В своей книге «Искусство японского управления» А. Атос и Р. Паскаль отмечают : «Японцы рассматривают каждого человека как имеющего экономические, социальные, психологические и духовные потребности, так же, как это делают и американские руководители, когда специально задумываются над этим. Но японские руководители полагают, что их задачей является уделять как можно больше внимания именно человеческой личности, не столь сосредотачиваясь на других институтах (таких, как правительство, семья или религия)». При этом семья для японцев - форма существования. При достаточно жесткой вертикальной иерархии, нет «обожествления» руководителя - он «досягаем». Японцы проявляют уважение не к месту, которое занимает тот или иной человек, а к тому, что конкретное он сделал в жизни, к его опыту.

Японец дисциплинирован, мыслит интересами группы и способен на экстраординарные усилия для достижения общего блага. Японцы - целеустремленные люди. Они хотят совершенствовать себя до бесконечности. Они готовы упорно работать ради этой цели. Это стремление к совершенству очень помогло японскому менеджменту в интеграции европейского опыта управления  в традиционную японскую культуру.

«Японский менеджмент изучил и вобрал в себя современные принципы и методы с энергией, граничащей с жадностью», - сказал Сусума Такамия, декан факультета экономики Токийского Университета. - «Он успешно взялся за четыре основные проблемы - технологическую инновацию, индустриализацию, демократизацию и интернационализацию. Все это не повредило таким культурным ценностям, как групповое сознание и уважение старших». Повиновение в Японии принимает форму полного подчинения.

Японское общество поделено на отдельные институты не горизонтально, а вертикально. Предприятие является одним из таких институтов. Менеджеры и работники могут иметь разногласия, но это чисто внутренние дела фирмы. И те и другие смотрят на конкурирующие фирмы как на своих заклятых врагов. Каждая фирма стремиться быть первой в своей сфере. Престиж значит больше, чем прибыль.

В японских организациях лидер занимает самый ответственный пост. Он сплачивает команду. Он подавляет внутренние конфликты. Его власть принимается всеми безоговорочно. Отсутствие его может привести к печальным результатам: группа теряет единство и тонет во внутренних раздорах.

Авторитет и власть в Японии зависят от стажа, а не от заслуг. Следовательно, не всегда руководитель является компетентным человеком. Он часто не может объяснить тонкости своего бизнеса - настоящая работа осуществляется его подчиненными. Лидер должен хорошо управлять людьми. Он должен быть способен воодушевлять свою команду, должен уметь вызвать и сохранить любовь и преданность своего персонала.

Японский менеджмент взывает к естественным здоровым инстинктам работников для развития их творчества, мастерства и сознательности.

Учебная программа - это стимулирование сотрудничества в работе. Она мобилизует знания и опыт всей группы. Она еще больше сплачивает ее и развивает дух сотрудничества. Желание избежать работы с оправданием, что «это не моя работа», пропадает, вместо этого возникает готовность нести дополнительную ответственность.

Японская культура отражает страсть японцев к красоте. Их чувство красоты многогранно. Для них красота - это изящество, элегантность, чувство натуры, тонкий вкус и изысканная простота. Они пленяются внутренней грацией больше, чем внешним блеском.

Подпишитесь на обновления ALPHA: сайт офисного планктона.

Японская концепция демократии отличительна. Она не означает горячие дискуссии между враждующими фракциями, не признает роль большинства. Все решения являются анонимными групповыми решениями. Япония, таким образом, стала страной... собраний ради достижения единодушных решений.

Автор: не известен.

Источник: не известен.

Дата публикации: не известна.

Здесь можно оставить свои комментарии. Выпуск подготовленплагином wordpress для subscribe.ru

Японские принципы управления

Японские специалисты в области менеджмента сформулировали ряд основных принципов управления. К ним относятся следующие:

• — система пожизненного найма;
• — ротация по кругу (система должностного продвижения) ;
• — организация начитается с обоснования цели;
• — человек не только средство для достижения цели, человек сам — цель управления;
• — ориентация на развитие организации;
• — философия фирмы обязательна для всех;
• — гибкая структура;
• — групповой подход;
• — должность не связана с окладом (дифференциация незначительна);
• — упор на проведение обучения (деньги — в персонал);
• — качество продукции превыше всего;
• — ответственность групповая;
• — заставляют трудиться условия, а не менеджер;
• — новые молодые сотрудники — чистые листы бумаги ;
• — уважение к фирме (семье), главе (отцу);
• — группы психологически совместимые;
• — «подсиживание» недопустимо.

Японский менеджмент утверждает, что надежность определяется тремя факторами: капиталом, материалами и людьми. Они являются источниками развития экономики, но их нужно использовать в совокупности, а не каждого в отдельности.

Подпишитесь на обновления ALPHA: сайт офисного планктона.

Качество управления можно проверить только путем оценки того, как управляющие используют все эти ресурсы для достижения определенных целей, что, собственно, и является основной задачей менеджмента. Основное назначение управления — связать воедино эти фактора, но при этом следует помнить, что важнейшим из них является человек.

Что касается рабочей силы, то следует отметить большое трудолюбие японского народа, а также популярность и высокий уровень народного образования, послужившие существенными факторами укрепления менеджмента

Групповая мотивация составляет суть традиционной характеристики японского управляющего. Здесь можно выделить три основных тенденции.

Пожизненный найм на работу.

• — дух сотрудничества, дух гармонии;
• — жизнь работников фирмы и вне ее составляет единое целое;
• — способности руководителей и дар управления персоналом ценятся более высоко, чем только коммерческая сторона деятельности;
• для гибкости фирмы создаются малые предприятия и филиалы;
• — используют на других рабочих местах, если не пригоден, но не увольняют;
• — различного рода компенсации, надбавки, гарантированная зарплата.

Фирму рассматривают как «живое существо», менеджеры и рядовые работники являются частью этого «существа», поэтому часть не может жить отдельно от компании. По этим причинам крах фирмы будет означать смерть как для управляющих, так и для других работников.

В основе пожизненного найма лежит групповое сознание японского народа.

Групповое управление.

Управляющие заботятся о мотивации групп людей. Говорят, что один американец работает лучше, чем один японец, а десять японцев работают лучше десяти американцев.

Между группами существует соревнование, но одновременно и сотрудничество. Ответственность каждой группы — индивидуальная. Большое распространение получила такая деятельность в группах как кружки качества.

Управление с помощью профессиональных управляющих.

Большинство предприятий и коммерческих организаций имеют форму акционерных обществ. Одной из черт управляющих в Японии является то, что на больших предприятиях их владельцы и управляющие — разные лица. Имея очевидное преимущество в искусстве управления, закаленные в применении метода «конкретных ситуаций», восприимчивые к компьютерам, в высшей степени уверенные в своей способности решать самые сложные проблемы, профессионально подготовленные люди занимают все уровни менеджмента.

Японский менеджмент исходит из того, что люди хотят работать и потому существует твердое убеждение, что:

• — работа — источник удовлетворения;
• — люди стараются, чтобы достичь целей, которые поставлены;
• — важную роль играет стремление к самовыражению, удовлетворение самолюбия;
• — люди готовы добровольно взять на себя ответственность;
• — большинство людей обладает значительными творческими способностями;
• —только часть интеллектуальных способностей людей используется на предприятиях.

Такое мировоззрение означает уверенность в положительных качествах характера человеческой натуры. Люди хотят и стремятся работать.

В связи с этим, важной задачей менеджмента является устранение препятствий и создание условий для достижения желаемых людьми целей.

Методы мотивации людей могут быть следующими.

1. Круг деятельности не ограничивается; содействие развитию такого отношения к работе, которое позволило бы выработать самому человеку динамичный, ориентированный на будущее подход. Чтобы добиться этого на практике, работа выражается в понятиях целей сроком на год. Целей примерно пять, они должны быть несколько выше способностей работника. Цели должны быть достаточно высокими.
2. Делегирование работы и обеспечение творческих начал. Задания не детализируются, обеспечивается полнота полномочий, работника не упрекают за неудачи.
3. Наблюдение за работой путем диалога. Отношения «вызов-ответ» означают взаимный обмен. Вызов означает что руководители первыми принимают меры к предотвращению трудностей и опасностей; ответ означает что руководители как можно скорее решают проблему поставленные подчиненными. Управляющий не должен уходить от ответов на назревшие вопросы или задерживать решение проблем.
4. Активизация связей путем личных контактов. Подчеркивается значение именно личных контактов, а не пересылки распоряжений.

Японская Филосовия управления. 

Она складывается из ряда исходных положений.

1. «Деятельность, которую мы называем управлением, требует полной отдачи, в ней сконцентрирован человеческий интеллект и опыт. Человек, посвятивший себя управлению, занимает весьма почетное и вместе с тем ответственное положение, требующее полной самоотдачи и готовности пойти на самопожертвование». Социальная значимость роли менеджера велика.
2. Менеджер должен прекрасно понимать цели деятельности своей организации, обосновать ее политику и создавать планы по достижению поставленных задач таким образом, чтобы его подчиненные работали с сознанием собственного достоинства и получали от работы удовлетворение. Дух открытости, способность быстрых преобразований, дисциплина и порядок в неизменном движении по пути совершенствования.
3. Важнейшей задачей менеджеров является реализация ответственности, возложенной обществом на современные корпорации. Для этого им приходится объединять различные, а иногда и противоположные интересы в одно целое.

Хотя извлечение прибыли остается основной целью деловой активности, необходимо уточнить, что понятие о прибыли расширилось и преобразовалось в понятие создания и увеличения различных благ.

Таким образом влияние менеджера распространяется непосредственно или опосредованно на все общество.

Японцы рассматривают каждого человека как имеющего экономические, социальные, психологические и духовные потребности. Они полагают, что только тогда, когда запросы личности вполне удовлетворены культурой отношений в корпорации, ее способности могут быть в полной мере использованы для труда, результаты которого в большинстве случаев бывают выдающимися.

Модель «человеческого потенциала» прививает каждому служащему сознание своей полезности, необходимости его информированности о планах компании с предоставлением возможности проявлять инициативу в текущих делах.

Важнейшей обязанностью менеджера считается умение объединять разрозненных, обладающих творческим потенциалом работников в процесс, который оказался бы эффективным. Имидж единоличного творца решений отвергается.

Таким образом, определяющие черты японской системы управления состоят в следующем.

1. Система пожизненного найма, при которой люди получают удовлетворение от зависимости, определяемой тесной вертикальной связью в компании, преданность.
2. Корпорация сильна лучшими сторонами своих сотрудников. Все могут вносить свой вклад.
3. Основной задачей менеджера является поддержание людей в их стремлении достигать групповых корпоративных целей.

Рассмотрим шесть признаков японского управления.

1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности.
2. Постоянное присутствие высших менеджеров на производстве.
3. Интенсивное общение руководителей и подчиненных, т. е. всех сотрудников.
4. Гласность и ценности корпорации (приоритет качества, услуг для потребителя, внутреннее сотрудничество).
5. Ориентация на качество.
6. Дорожить «ноу-хау» компании. Величайший запас «ноу-хау» в мастерстве и уме опытных рабочих, специалистов, менеджеров. Не допускать утечки, уплывания бесценного опыта и конкретных знаний.
7. Система непрерывного поиска нововведений.

Эти признаки присущи всем крупным японским фирмам. Например, фирма «Тоёта» — крупнейший в Японии производитель автомобилей — 400 штук в день, около 4 млн. штук в год. и она является лидером по объему продажи своей продукции, по чистой прибыли, по качеству. Причина всех успехов фирмы — система комплексного беспрерывного улучшения. Сначала поиск вылился в простую, но повальную экономию. Затем родилась идея «искоренения всего лишнего». «Вечное улучшение» — один из основных элементов японской системы организации производства.

Японцы уважают тех, кто «отдал все силы стремлению к победе». Призы в борьбе даются тому, «кто хорошо старался». «Стратегия бесконечного улучшения» старта своего рода базисной, стержневой линией японского бизнеса.

Здесь филигранная слаженность всех звеньев производственного процесса. Еще в конце 40-х годов японцы отказались от складов, как от «управленческой нелепицы».

У системы «все — в свое время» есть несколько правил, возведенных в ранг закона.

Одно из них гласит, что бригада или участок сами принимают детали или изделия с предыдущего звена производства, т. е. действует система внутренней цеховой приемки. Этим удалось психологически перестроить персонал, заставив рассматривать бригады на следующем участке производственной цепочки как покупателей, которые диктуют уровень требуемого качества. Иными словами, возрождается «модель деревенского ремесленника», который плел каждую свою корзину на совесть, поскольку знал, что с односельчанами-покупателями ему жить бок о бок до конца дней своих.

В японском варианте деловой этики, ориентирующейся на потребителя, концепция маркетинга есть не что иное как учет желаний потребителя; общность ощущений с потребителем; удовлетворение их на таком же уровне, как сам производитель удовлетворял бы свои собственные желания.

Вкусы и желания потребителя надо удовлетворять без рассуждений. Японский лозунг: «Пусть за себя говорят товары и услуги» — это политика фирмы.

Общая коммерческая политика складывается из шести элементов.

1. Фундамент, стратегическая установка — это принципы деловой этики или основное направление деятельности компании.
2. Долгосрочные цели (на 5 лет): прибыль, доля рынка.
3. Долгосрочная политика — стратегия, т. е. правила долговременного распределения ресурсов—дающие представление о будущем положении компании.
4. Лозунг года (особо выделить задачи текущего года).
5. Цели по каждой функции на год (закупки, статистика, информация).
6. Годовые рабочие планы по каждой функции (затраты, качество, охрана здоровья, развитие производства).

Японские методы Управления производством

Законодателем моды является компания «Тоёта», разрабатывающая и внедряющая систему «канбан».

Японские менеджеры преподносят 9 уроков простого подхода к управлению производством. Японские производители отвергли сложные рецепты управления, их подход заключается в упрощении проблем, а не в поиске сложных решений.

Японскую систему управления можно разделить на две основные группы методов. Первая относится к проблеме эффективности ведения дел, вторая — к проблеме качества продукции.

Первая часть нацелена на повышение эффективности производства и известна как система «канбан» — «точно во время». Она прямо связана с материальными затратами и влияет на все стороны деятельности фирмы. Система «канбан» оказывает частичное воздействие и на качество продукции. Обе группы методов тесно переплетаются. Рассмотрим систему «точно во время».

Урок первый. Управленческая технология — товар транспортабельный. Секрет успеха заключается в эффективном управлении запасами. Преимущества как может сначала показаться, незначительны. Они сводятся к некоторой экономии затрат на производство запасов, которая возникает от того, что изготавливаются и хранятся самые мелкие партии деталей.

Японцы обнаружили, что главные выгоды заключены в улучшении качества продукции, повышении заинтересованности рабочих и в увеличении производительности.

Вот как это происходит. Рабочий получает по одной детали. Если она не годится, он незамедлительно доводит это до предыдущего рабочего, тот выясняет причину и устраняет недостатки. Тем самым оказывается взаимопомощь. Механизм японского управления использует в качестве «горючего» специфические национальные черты японского народа: трудолюбие, бережливость, преданность делу, фирме, восприимчивость к нововведениям, высокий образовательный уровень.

Урок второй. Производство методом «точно во время» позволяет выявить проблемы, которые в иных условиях не видны из-за избыточных запасов и лишнего персонала.

Концепция «точно во время» составляет сердцевину системы управления производством. Идея проста: производить и поставлять готовые изделия как раз к моменту их реализации, комплектующие узлы — к моменту сборки изделий, отдельные детали — к моменту сборки узлов, материалы — к моменту изготовления деталей.

«Канбан» чисто японское слово и означает «карточка» или визуальная система записи. «Канбан» — усовершенствованная система, применяемая в компании «Тоёта», при которой заказ на изготовление деталей заносится на специальную карточку.

Система «канбан» предусматривает выпуск изделий мелкими партиями, сокращение времени переналадок оборудования и приспособлений, сокращение затрат при отгрузке, поставке, получении (однодневные поставки осуществляются по заказам по телефону, несколько раз в день небольшими партиями), полный отказ от каких-либо запасов.

Наличие крупных партий узлов и деталей скрывает причины появления дефектов и брака. Когда размер партий сокращается, причины брака обнажаются.

Стоит обеспечить надлежащую видимость — и каждый будет стремиться выбрать правильный курс. Здесь применяется методика «вытягивания» деталей и узлов в противовес практике «выталкивания».

Эффективность системы «точно во время» определяется рядом факторов. Во-первых, обеспечивается повышение эффективности производства за счет сокращения запасов, отходов и косвенных издержек, уменьшаются прямые затраты труда на переделку. Кроме того, сокращаются потребности в складских помещениях, оборудовании, механизмах, рабочей силы, затраты на транспортировку грузов, потребности в контроле и бухгалтерском учете, в обработке информации. Снижаются управленческие расходы.

Во-вторых, извлекаются дополнительные выгоды от изучения конъюнктуры рынка и прогнозирования ее изменения, связанные с размерами закупок и поставок, сроками поставок и др.

В-третьих, постоянное повторение цикла (сокращение запасов, улучшение качества, рост производительности и т. д.) в конечном счете означает, что товары становятся все более дешевыми и качественными.

В-четвертых, ценовая тактика японских фирм заключается в ориентации на низкую норму прибыли. Невысокие затраты и низкая норма прибыли приводят к приемлемым ценам, что позволяет заключать все новые и новые контракты, а это влечет за собой развитие производства и стимулирует рост объемов выпуска. Величина валовой прибыли высока ввиду повышения объема продаж.

Второй урок можно сформулировать следующим образом: избегайте излишеств, потерь, неравномерности.

Урок третий. Качество начинается с организации производства. Необходимо, чтобы весь персонал компании выработал привычку совершенствовать качество. Задача состоит в том, чтобы все сразу делать правильно. Ответственность возлагается на самих изготовителей. Это базовый принцип японского подхода. Он основывается на следующих положениях:

• — массовое обучение персонала;
• — организация кружков качества;
• — выработка целей, привычка к улучшению и стремление к совершенству.

Рабочим предоставляется право останавливать линию конвейера (применяя желтый и красный сигналы).

Принципы, способствующие дальнейшему повышению качества:

• — производство мелкими партиями;
• — порядок на рабочем месте;
• — запланированная недогрузка;
• — ежедневная проверка состояния оборудования.

«Качество — прежде всего» — это не просто лозунг, а стратегия организации производства и всего персонала — снизу доверху.

Урок четвертый. Культурные различия наций не являются препятствием. Применение метода способствует изменению отношения рабочих к труду и управляющих к своей деятельности.

Урок пятый. «Стремитесь к упрощениям, и товары польются рекорд». Смысл: упрощайте производственную структуру предприятия, ломайте границы между технологически специализированными цехами.

Урок шестой. Гибкость открывает двери к успеху. Гибкость производства, его быстрая приспособляемость к условиям рынка — фундамент положения. Отсюда — выпуск смешанных моделей, гибкое использование высококвалифицированной рабочей силы (многопрофильных рабочих). Гибкое использование рабочей силы — ключ к эффективному управлению ресурсами.

Урок седьмой. Не берите сразу слишком большой груз: лучше совершить несколько путешествий (речь идет о закупках материалов, снижении издержек, точном соблюдении объема, сроков поставок и доставки грузов). Японские покупатели стремятся к одному поставщику одного изделия.

Закупки из одного источника: фирма, 60% поставок которой предназначается для одного покупателя, приложит все усилия, чтобы угодить партнеру, чтобы не имел дела с другими фирмами. Еще одна формулировка: заставляйте своих поставщиков осуществлять поставки ежедневно или еще чаще.

Урок восьмой. Большой упор на самоусовершенствование. Меньше программ, меньше вмешательства со стороны специалистов. Кружки качества сочетаются с получением рабочими смежных профессий и ротацией рабочих и управляющих.

Японцы не открыли ничего нового и не внесли никаких поправок в старые представления о линейном и штабном персонале. Они просто придерживаются желания помочь линейным руководителям и рабочим улучшить свою работу. Поэтому производственный персонал обучают и готовят так, чтобы сделать знатоками своего дела и вовремя перемещают его, чтобы работники смогли самоусовершенствоваться. Они все делают в соответствии с наукой. И снова подчеркивается та же мысль: фирма не нуждается в большом числе реализуемых или управляемых специалистами программ, управляющие производством и рабочие могут справиться сами.

Урок девятый. Простота — это естественное состояние. Стремление к дебюрократизации, к устранению излишнего бумаготворчества там, где можно обойтись устным распоряжением и телефонным разговором, отказ от ненужных административных звеньев.

Простота японской системы не терпит излишних органов и бюрократической волокиты. Японцы все больше прибегают к простым и ясным решениям. Основной девиз: упрощать и сокращать.

Немаловажное значение имеет и выбор времени перемен — символично, что в «Тоёте» эта система зародилась во время настоящего кризиса, под угрозой банкротства.

Японские методы управления качеством

Эти методы подробно изложены в одноименной книге крупного японского специалиста Каору Исикава — президента технологического института в Токио.

Один японский менеджер говорил: «Многие иностранцы, посещая нашу фирму, удивляются, как мы, используя ту же технологию, оборудование и сырье, что и в Европе и США, добиваемся более высокого уровня качества. Они не понимают, что качество дают не станки, а люди».

Этим он дал одно из самых лучших объяснений стабильности японской экономики.

Можно по-разному объяснять экономические достижения в Японии, но в конечном итоге на первое место надо поставить человеческий потенциал. Японские менеджеры каким-то образом обнаружили секрет овладения энергией людей и использования их резервов с большей эффективностью, чем кто бы то ни было. В значительной мере этому способствовала система управления качеством.

В японском языке есть несколько близких по значению слов, обозначающих «управление» — «кейе», «кан-ри», «кансей», «тосей», аналогичных понятию «менеджмент», который в общем виде подразумевает необходимость установления цели, постановку задачи и нахождение пути к ее эффективному достижению и решению. В Японию менеджмент пришел с Запада, но здесь он имеет свою специфику, связанную с национальными традициями и условиями культурного развития.

Как осуществлять управление качеством?

Необходимо следовать формуле: «планируй — делай — проверяй — воздействуй». Это называется «круг управления», который помогает двигаться в правильная направлении. Он состоит из 6 секторов, т. е. предполагается шесть комплексов мероприятий:

1. Определение целей и задач.
2. Определение способов достижения целей.
3. Обучение и подготовка кадров.
4. Выполнение работ.
5. Проверка результатов выполненных работ.
6. Осуществление соответствующих управляющих воздействий.

Что мешает управлению и совершенствованию?

Как правило, все дело в людях, в частности в их неправильной позиции. К ним относятся:

1. Пассивные руководители высшего звена, их желание уйти от ответственности.
2. Те, кто считает, что все обстоит хорошо и нет никаких проблем.
3. Те, кто считает свою фирму самой лучшей.
4. Полагающиеся на свой скудный опыт, считающие, что самыми лучшими путями к достижению целей являются те, которые им хорошо известны.
5. Те, кто думает только о себе или о своем подразделении.
6. Кто не желает слушать мнения других.
7. Кто любыми путями стремится выдвинуться и заботится только о собственном благополучии.
8. Отчаяние, ревность, зависть.
9. Те, кто закрывает глаза на внешний мир, на происходящее вне их непосредственного окружения.

Для борьбы с такими вредными позициями требуется убежденность, дух сотрудничества, энтузиазм и стремление к нововведениям.

Что такое обеспечение качества?

Это означает гарантирование такого уровня качества продукции, которое позволяет потребителю с уверенностью приобретать и использовать ее в течение длительного времени, причем эта продукция должна полностью удовлетворять требованиям потребителя: оправдывать его доверие и удовлетворять его запросы. Имеет большое значение и организация сервисного обслуживания. Принципы обеспечения качества следующие:

1. Обеспечение качества, основанное на контроле.
2. Обеспечение качества, основанное на управлении производственным процессом.
3. Обеспечение качества на стадии разработки новых видов продукции.

Фирмы Японии, находящиеся на передовых рубежах науки и техники, ставят перед собой следующие задачи:

1. Процветание и высокая репутация фирмы.
2. Объединение усилий всех работников, достижение всеобщего участия в решении задач, создание согласованно действующей системы.
3. Завоевание доверия заказчиков и потребителей.
4. Творческий подход к разработке новой продукции (оригинальная технология).
5. Эффективное административное управление качеством.
6. Уважение личности, обучение всех работников фирмы, культура производства, передача традиций следующему поколению.
7. Использование статистических методов управления качеством.

Главное правило: «Лицо фирмы определяется ее работниками».

Под административным управлением понимается: организация производства, изучение затрат времени, улучшение рынка, управление закупками, функционально-стоимостной анализ, стандартизация, подготовка кадров, учет затрат и т. д.

Прежде всего должны учитываться интересы персонала, а затем удовлетворяться запросы потребителей.

Эта важнейшая задача решается с помощью трех основных средств: качество, цена (затраты и прибыль), количество (сроки поставки).

Принцип «качество прежде всего» подтверждается с помощью следующих правил:

1. Управление качеством начинается с подготовки кадров и этим заканчивается.
2. Следующий этап производственного процесса — потребитель твоей продукции.
3. Полезность сотрудника определяется не его постоянным физическим присутствием, а потребностью фирмы в этом сотруднике (его качества: быстрота реакции, сообразительность, инициатива).
4. Состоявшимся руководителем можно назвать того, кто способен управлять и вышестоящим по должности (без злоупотреблений).
5. Наделение подчиненных правами стимулирует всестороннее развитие их способностей и активизирует их творческие возможности (хорошо знать стратегию, практическую политику фирмы).
6. Достоверность информации руководителей всех звеньев.
7. Ответственность за деятельность кружков качества.
8. Сотрудничество и связь с другими отделами (горизонтальные связи).
9. Ориентация на перспективу (глава фирмы — на 10 лет, зам. руководителя — 5 лет, начальник отдела — 3 года).

Основой деятельности кружков качества является содействие совершенствованию и развитию предприятия и его подразделений, создание здоровой, творческой и доброжелательной атмосферы на рабочем участке, всестороннее развитие способностей работников и как результат — использование их в интересах фирмы.

Принципами деятельности кружков качества являются: добровольность; саморазвитие; групповая деятельность; участие служащих; взаимосвязь с рабочим местом; деловая активность; непрерывность функционирования; взаиморазвитие; атмосфера новаторства и творческого поиска; осознание важности этого занятия.

Подпишитесь на обновления ALPHA: сайт офисного планктона.

Изучая практический опыт работы японских фирм, можно отметить, что на первый взгляд ничего особенного в деятельности их менеджеров нет, но в том-то и состоит «изюминка» японского менеджмента. Успех японцев в том, что они все делают, как того требуют принципы, как полагается, «как учили», с соблюдением всех требований человеческих и деловых отношений, четко выполняют инструкции.

В нашей же стране практически все знают правила дорожного движения, но мало кто их соблюдает. Так и в управлении: знаем, как надо делать, но действуем совсем не так.

Автор: не известен.

Источник: не известен.

Дата публикации: не известна.

Здесь можно оставить свои комментарии. Выпуск подготовленплагином wordpress для subscribe.ru

Принципы Кайзен называют наиболее сильной философией японского менеджмента. Кайзен — это концепция бизнеса, которая развивалась в Японии после второй мировой войны и считается ключом к успеху, которого удалось достичь многим отраслям этой страны.
«Кайзен» (кайцен) переводится как «улучшение» (от «кай» — «изменение» и «зен» (цен) — «хорошо»). Применительно к процессу управления и культуре бизнеса он традиционно означает процесс непрерывного и постепенного совершенствования, который становится возможным благодаря активному участию всех сотрудников компании в том, что она делает, и в том, как она это делает. Однако кайзен не означает лишь «делать лучше»; он также подразумевает достижение таких конкретных целей, как устранение потерь (времени, денег, материалов, усилий), повышение качества (товаров, услуг, взаимоотношений, личного поведения, развития сотрудников), снижение издержек на разработку, производство, содержание запасов и распространение и в конечном итоге повышение степени удовлетворенности потребителей.

Подпишитесь на обновления ALPHA: сайт офисного планктона.

Кайзен, возможно, стал первым целостным «движением» в бизнесе, поскольку в Японии, в компании, использующей кайзен, сотрудник принимается и развивается как «целая личность», а не просто как «трудовой ресурс».

Отличительными особенностями подхода кайзен является признание важности сотрудников и команд, их знаний и участия во всех аспектах жизни компании, вклада, который может — и, на самом деле, должен — вносить каждый сотрудник, чтобы улучшить свое рабочее место и то, что он производит; а также фокус на качестве и на клиентах. Все это позволяет вдохновлять, мотивировать и направлять усилия рабочей силы, которая непрерывно стремится к достижению общих целей и обеспечивает результаты, которые повышают сумму отдельных вкладов сотрудников.

Принципы кайзен

Кайзен — это стиль мышления и поведения. Он направляет индивидуумов и команды в «компании-семье», позволяет ориентировать их усилия на обеспечение прибыли в долгосрочном периоде за счет повышения качества продуктов и процессов, что должно повысить степень удовлетворенности потребителей. (Следует отметить, что слова «продукты», «процессы» и «клиенты» были намеренно использованы именно в таком порядке: японские рынки традиционно предполагали ориентацию на продукт, а не на клиента; кайзен ориентируется скорее на качество продукта, которое затем отражает качество заботы о клиенте.)

Процесс совершенствования в компании, использующей кайзен, — это предмет заботы каждого. Каждый сотрудник может свободно рассматривать любую инициативу, которая способствует улучшению продукта, дальнейшему сокращению потерь или издержек. Следовательно, группа, работа которой основана на принципах кайзен, в меньшей степени ограничена, нежели, например, группа, отвечающая за какой-либо проект или за контроль качества, или просто отдельно взятый сотрудник в традиционной западной компании, где их могут упрекнуть, если они начнут «совать нос» в функциональную область, выходящую за рамки компетенции их собственного департамента.

Ключевая концепция подхода кайзен состоит в том, что изменения являются всеохватывающими: ничто не является статичным, статус-кво отсутствует. Все должно подвергаться постоянному пересмотру. Следствием этого является то, что изменения не должны быть масштабными — другими словами, они могут сводиться к небольшим, постепенным модификациям, что позволит гарантировать, что компания использует самые современные методы и обеспечивает наилучшее возможное качество. В течение последних пятидесяти лет подобные последовательные, небольшие, эволюционные изменения позволили преобразовать экономику Японии и предоставлять потребителям по всему миру продукты, которые постоянно устанавливают все новые стандарты.

Сегодня во многих секторах японской экономики редко можно встретить ситуацию, когда японской компании необходимо совершить «квантовый скачок» для того, чтобы опередить западного конкурента или восстановить свою рыночную позицию.

В этой статье мы кратко рассмотрим десять принципов кайзен. Это — классические принципы кайзен, которые практикуются в некоторых японских компаниях. Другие литературные источники и другие специалисты в области кайзен, возможно, называют различное их число, однако это говорит лишь о том, что философию трудно свести к исчерпывающему набору правил или инструкций. Тем не менее, компании, использующие кайзен, демонстрируют очень схожие характеристики стиля/процесса управления, и именно они будут представлены ниже как принципы кайзен.

Также следует помнить, что кайзен в своей классической форме не является полностью приемлемым для западного менталитета, как не является и полностью желательным для сотрудников. На самом деле, даже сами японские компании в настоящее время внедряют западную психологию и способы ведения бизнеса для того, чтобы в компании, использующей кайзен, создать в меньшей степени ориентированную на группы и отрицающую индивидуализм среду; цель этого — предоставить больше личной свободы, стимулировать личную инициативу и инновационный процесс, внедрить новые системы измерения и вознаграждения качества работы отдельного сотрудника — другими словами, создать в большей степени сбалансированную среду, которая была бы сочетанием восточного и западного. Вряд ли можно сомневаться, что японцы пошли по этому пути в результате рецессии 1991 г., критики, которой в прессе подверглись лидеры политических и деловых кругов страны, а также тех знаний о мотивации и управлении персоналом, которые они получили на своих предприятиях в Великобритании и Соединенных Штатах.

1. Концентрация на клиентах

В основе кайзен лежит концентрация на потребностях клиентов. Для компании, использующей кайзен, критически важно, чтобы все действия в конечном итоге приводили к более высокой степени удовлетворенности ее потребителей. Кайзен не допускает компромиссов: компания либо предоставляет качественные продукты и, следовательно, удовлетворение, которое не может предоставить никто другой, либо — нет. В компании, использующей кайзен, личной ответственностью каждого является следить за тем, чтобы ее продукты (и услуги, которые требуются для того, чтобы эти продукты были поставлены клиентам) соответствовали потребностям потребителя. (Следует отметить, что хотя основной фокус кайзен сконцентрирован на качестве продукта, различия между производством качественных продуктов и удовлетворением потребностей клиентов не проводится — качество обслуживания является неотъемлемой частью цепочки «производство-сбыт». На наш взгляд, забота о клиентах также может рассматриваться как предмет фокуса кайзен.)

2. Непрерывные изменения

В компании, использующей кайзен, поиск путей совершенствования не прекращается после того, как было внедрено очередное улучшение. При этом каждое усовершенствование процессов разработки, производства или менеджмента реализуется как новый формальный стандарт. Например, если было введено усовершенствование, которое позволяет сократить время, требуемое для замены режущего инструмента на станке, оно будет прописано не только в новой инструкции как новый способ подготовки машины, но и в форме стандарта времени, но которому будет производиться оценка качества работы рабочего. Однако этот стандарт будет существовать лишь до тех пор, пока каким-либо сотрудником или командой не будет найден способ его улучшить.

3. Открытое признание проблем

У любой компании есть проблемы. Компании, использующие кайзен, не являются исключением, однако благодаря развитию культуры, для которой характерна взаимная поддержка, конструктивность, неконфронтационность и отсутствие склонности к взаимным обвинениям, для каждой рабочей команды становится приемлемым вынесение проблем на открытое обсуждение. Здесь они могут быть рассмотрены всеми членами команды, отдела или компании — и каждый сможет высказать свои предложения относительно их решения.

Подобную открытость можно сравнить с тем, что происходит в закрытых организациях, где проблемы либо не признаются, либо скрываются. Следовательно, решение подобных проблем будет производиться «конспиративно» либо на основании мнений лишь небольшого числа представителей персонала. Это исключает возможность предложения новых свежих идей со стороны «посторонних» сотрудников.

Использование кайзен, несомненно, требует от менеджеров смелости поделиться своей властью. Она же требуется и от компании, в которой о проблемах лишь ходят слухи, а взаимные обвинения и многозначительные намеки затуманивают стратегический горизонт.

4. Пропаганда открытости

В компании, использующей кайзен, отделы обычно в меньшей степени обособлены друг от друга, нежели в западной. Аналогично, более открыты и рабочие места: индивидуальные кабинеты имеются лишь у руководителей высшего звена, редко можно увидеть обычные символы положения или статуса — приветствуется единство; все это делает лидерство более видимым, а процесс коммуникации — более надежным.

5. Создание рабочих команд

Каждый индивидуум в компании, использующей кайзен, принадлежит к рабочей команде, управление которой осуществляет ее лидер. Кроме того, сотрудник также входит в группу «одногодок» (состоящую из постоянных работников, поступивших на работу в компанию в одном и том же году; принадлежность к той или иной группе будет определять трудовой стаж). Индивидуум также участвует в одном или более кружке качества — постоянно действующем либо созданном для какой-либо цели, а также в межфункциональных командах, созданных для реализации отдельных проектов. Принадлежность к различным «перекрывающимся» командам — в определенном смысле, сетевая структура — вовлекает работника в жизнь компании и подкрепляет чувство коллективной ответственности и центральной роли компании.

6. Управление проектами при помощи межфункциональных команд

Согласно кайзен, ни один человек либо команда, работающая в какой-либо одной функциональной области, не будет гарантированно обладать всеми навыками, не будет в состоянии предложить самые лучшие идеи, чтобы наиболее эффективно реализовать проект — даже если последний касается их предметной области. С самого начала в команду специалистов-представителей различных областей, отвечающую за проект, должны быть включены люди из тех функциональных областей, на которые проект будет оказывать влияние в ходе его реализации. На Западе, особенно в машиностроении и авиастроении, это называется «параллельным проектированием». Таким образом, при формировании межфункциональной команды необходимо создать настолько широкую сетевую структуру. Например, при формировании, скажем, инженерной команды, в задачи которой будет входить модификация существующего продукта для его реализации в следующем году, может быть целесообразным включить в нее специалистов из отделов управления персоналом, обучения, маркетинга и сбыта. Подобная команда сможет принимать полностью обоснованные операционные решения, соответствующим образом их пересматривать по мере того, как проект развивается.

7. Формирование «поддерживающих» взаимоотношений

Ключевой фактор в компании, использующей кайзен, — внимание к процессу управления. Компании, использующие кайзен, как и любые другие, в той же степени стремятся к получению финансовых результатов, однако руководствуются следующим соображением: в случае, если процессы в компании проходят нормально, если они разработаны таким образом, чтобы стимулировать вовлеченность сотрудников, то желаемые результаты наступят с неизбежностью. Этот принцип также может быть описан при помощи всего одного слова, которое имеет очень высокую важность в японской культуре: гармония. Любовь к гармонии наиболее очевидно проявляется в стремлении японцев к неконфронтационным коммуникациям и избежанию внутренних («межличностных») конфликтов.

8. Развитие самодисциплины

Наиболее очевидным свидетельством того, что корни кайзен лежат в культуре и религии Японии, является самодисциплина сотрудников. Самодисциплина — требование кайзен не только потому, что принадлежность к команде и самостоятельный контроль собственного поведения считаются нормой, но и поскольку уважение к себе и к компании показывает внутреннюю силу и целостность; способность к гармоничному взаимодействию с коллегами и клиентами.

Этот принцип кайзен является наиболее чуждым для представителей западной культуры, которые, в среднем, в меньшей степени готовы постоянно жертвовать своим личным временем, которое они могли бы провести с семьей или друзьями, ради своей компании. При этом достаточно очевидно, что чем больше сотрудников будут обладать чувством самодисциплины и энтузиазма, тем лучше будет для организации. Тем не менее, те представители западной культуры, которые от природы склонны к предпринимательству и творчеству, смогут лучше проявить себя, если им будет позволено действовать свободнее.

9. Информирование каждого сотрудника

Кайзен требует, чтобы весь персонал был полностью информирован о своей компании (как в период введения в должность, который в японских компаниях является критически важным, формальным, подробным и длительным процессом, так и в течение своей дальнейшей работы). Идея состоит в том, что правильное отношение и поведение будут зависеть от полного понимания и принятия миссии компании, ее культуры, ценностей, планов и опыта работы.

10. Делегирование полномочий каждому сотруднику

Под «делегированием полномочий» подразумевается, что каждому сотруднику даются навыки и возможность действовать в соответствии с предоставленной ему информацией. В компании, использующей кайзен, работники могут оказывать реальное воздействие на ее дела благодаря обучению по нескольким специальностям, стимулированию, полномочиям по принятию решений, доступу к информации и бюджетам, системам обратной связи и системам поощрений.
Из этих десяти принципов пять (5-9 и 10) имеют отношение к обучению и развитию людей, и именно эти пять принципов проще всего перенести в традиционную западную компанию, в которой вы хотите внедрить культуру кайзен. Они охватывают энергию, стремление и энтузиазм сотрудников, они помогут сформировать чувство общности всех, работающих в компании вместе ради достижения более высокой степени удовлетворенности потребителей.
Понятно, что делегирование полномочий сотрудникам без внедрения средств контроля, которые позволят предотвратить возможные злоупотребления этими полномочиями, может привести к катастрофическим результатам.

Подпишитесь на обновления ALPHA: сайт офисного планктона.

Следовательно, сфера влияния каждого индивидуума или команды в компании, использующей кайзен, строго ограничена культурными, поведенческими и дисциплинарными стандартами, которые будут указывать сотрудникам, куда направлять их инициативу и совместные усилия.

Автор: Патриция Веллингтон.

Источник: не известен.

Дата публикации: не известна.

Здесь можно оставить свои комментарии. Выпуск подготовленплагином wordpress для subscribe.ru

Размышление офисного планктона на тему выборов...

Привет Офисный планктон. Скажу сразу, я всегда был аполитичен. Не приверженец какой бы то ни было партии. Смотрю на ухищрения, что правящей партии, что оппозиции с усмешкой. А как еще смотреть на шоу? "Весь мир театр, а люди в нем - актеры"(с). Кто то работает на заводе и точит деталь, кто то работает ассенизатором и убирает тонны говна, а кто то это гавно производит в огромных количествах и льет в уши электорату. В России же нет людей - вы не знали? Так вот. У нас нет людей, у нас нет народа, у нас есть только электорат. Унылый и печальный. Электорат приходит домой с работы, плюхается в кресло с тарелочкой, на которой картошечка, котлетка и малосольный огурчик и включает свой зомбоящик  диагональю 107 см. И понеслось...

Подпишитесь на обновления ALPHA: сайт офисного планктона.

С экранов нас долбят в 2-х направлениях:

Развлекая: Бабка из склепа со своей Галкой Белоснежкой

И пугая обнадеживая: Все голосуем за Путина!

Все голосуем за Зюганова! Все голосуем за Жириновского!

Навального - в президенты!

Прохоров - спаситель России!

ОХУЕБИТЕЛЬНО! Хорошее слово - многое объясняет.

Прежде чем писать этот пост я не поленился и залез в Гипнопедию почитать про деятельность Навального. Знаете, что я нашел? Что Навальный - молодец! Да гавно вопрос! Конечно молодец! Ни кто не спорит... Общественно политической деятельностью занимается - красава! РосПил (все таки мыслю я приложение для IPhone - это егошный заказ) сделал - Маладец! Женат и двое детей - опять таки красавец! Очень радеет за справедливость! Все в принципе здорово. Но!

Есть, сука, один момент..

Да ладно Навальный. Бог с ним! Человек идет в большую политику, хочет стать президентом, заработать много денег и спасти Россию Матушку!

Зюганов, Жериновский и Путин - еще 3 кандидата, а еще Прохоров - 4!

Вы знаете, когда по зомбоящику показывают этих господ в дорогих костюмах у меня возникает 1 вопрос... А вот с этим электоратом, что делать?

Этот же электорат ни кому ни усрался...

Ни Единой России, ни коммунистам, ни ЛДПР, ни Прохорову, да и тем более ни Навальному... Это же быдло - у него и паспорта то наверное уже и нет, а раз нет паспорта, значит и нет возможности поставить галочку в бюллетени...

Интересно, что с ними будет? Или вот, офисный планктон, представь себе на страшную минуту: выгнали с работы, сгорела квартира, машина, дача, страховая обанкротился, банк закрылся... ну и далее - во общем черная полоса жизни, которая ведет к горю и запою... И, бывший офисный планктон становится бич-планктоном...

Допустим, Вы пишите письмо (как то умудрились попасть за комп) Навальному, Зюганову, Жириновскому, Путину, Похорову с просьбой, нет с криком о помощи! Вы думаете Вам поможет этот дядечка в дорогом костюме? Неа, не поможет, 100%!!!

Они же о глобальном думают!

О народе! Бля, какой народ!?! Электорат!

А ты - не электорат - иди на хуй!

Что то, я не припомню, чтобы где то в сми проскальзывало о том, что Жириновский, Зюганов, Путин, Прохоров, Навальный - помогали детским домам, лично! Чтобы он, блять, приехал и купил в детский дом компов на 100.000 рублей - для человека,  у которого часы на руке за $140.000, что то как то сумма в 100.000 рублей не сумма. Или чтобы открывали точки реабилитации для бомжей и наркоманов, давали им шанс вступить в новую жизнь! Вот сколько помню по 1 каналу один матерится на пол страны, второй развлекается с вагоном баб, третий на самолете летает, четвертый митинги собирает и так далее... А вот реальных дел я что то то не вижу... Я пойду на выборы 4 марта 2012 года! Кого мне выбирать? Кто РЕАЛЬНО что то сделал для людей и народа, а не для электората?

Подпишитесь на обновления ALPHA: сайт офисного планктона.

Вот и я о том, же - куда не посмотри - везде ЖОПА!

Добро пожаловать в Новую Россию! Россию Электората, Офисный Планктон!

Здесь можно оставить свои комментарии. Выпуск подготовленплагином wordpress для subscribe.ru

Что присылают офисному планктону по почте в конвертах...

Прислали мне сегодня из мАсквы журнальчик. Прислали в конверте, без письма, без уведомления - прислали и все тут. Типа - ты взрослый  - сам все поймешь.. Журнальчик называется Floornet. ru На обложке тока название ну и приписка, уважаемый офисный планктон, о том, что это российский рынок напольных покрытий. Озадачился. Ладно, открываю страницу адын - в надежде понять, что, собственно, подвигло мАсквичей прислать мне это э-э-э чудо. Читаю о распространении и охуеваю еще более: Журнал распространяется по подписке (да ни за что), а также по специальной адресной базе (производители и поставщики напольных покрытий, дистрибуторы, дилеры, розничные клининговые компании, сети DIY, архитектурные и дизайн-бюро, а также управляющие коммерческой недвижимостью) - я точно ни в одной из этих сфер ну вообще ни какого отношения не имею. Так что явно какая то обшибка... Но нет, на конверте четко и ясно моя фамилия и адрес одного из центральных офисов. Значит все верно - слали исключительно мне. Вопрос: на хуя?

Подпишитесь на обновления ALPHA: сайт офисного планктона.

Ладно, прислали, нада проникнуться почитать...

Листаю журнал и натыкаюсь на статью: «Новые возможности: социальные сети - инструмент для ведения бизнеса».

Заинтересовался. Приступил к чтению...
Скажу честно, господа и дамы, офисный планктон, у меня было превеликое желание разнести эту статью в пух и прах, так как, я был уверен, что ни чего путнего в ней не встречу, что это очередная штамповка информации, которая была санкционирована редактором, толко за тем, чтобы заполнить 2 разворота, так как не нашлось рекламодателя.. Но, потом вчитался..
В принципе, ни чего нового для себя я не узнал...
Выделил лишь несколько моментов для себя и вас, которые меня зацепили по той или иной причине. Для начала скажу, что статья переведена на русский язык и автора (реального) не указано. Источник есть (Floor Convering News), переводчик (Виктория Плеханова) есть, а автора - нет.

Покоробило:
Автор советует завести сайт и блог в сети. Рекомендует вступать в контакт с клиентом по средствам этих сервисов, дабы создавать во круг вашего товара или услуги социально-активную положительно настроенную аудиторию. Угу. Все клева. Вопрос: а как вы должны определить кто эти люди? Где они? Как они придут на ваш ресурс? От куда они придут? И тишина. Придут и все.
Специальные приложения для социальных сетей: twitter, youtube и прочее - это конечно все хорошо. Но! Это время и это контент! Где автор собирается брать и то и другое? Ладно автор, Бог с ним, он советует это читателям. Возможно, с сайта - Floor Convering News - с обязательной ссылкой на данный ресурс? Конечно же, это было бы просто здорово. Чем больше внешних ссылок с русскоязычных сайтов будет тем лучше - приток то трафика и PR, думается мне, значительно увеличится.

Обновление информации на страницах ресурсов. Информация информации знаете ли рознь. Если все время публиковать информацию о новинках в напольных покрытиях, то в скором времени ресурс просто сдохнет...Кому интересно читать сухой контент? Мне вот не было бы интересно. Новости еще может быть, но не каждый же день одно и тоже...

Еще один момент: работа с контентом непосредственно и социальными сервисами в частности в руках сотрудников организации - автор настаивает на том, что это наиболее эффективное решение. Угу. но только не в России и не сейчас, так как у нас весьма сложно сформировать  реальный корпоративный дух в компании, сложно это. Сотрудник сам на добровольной основе не стане вести блог или твиттер о своей компании, ему ведь не платят за это, с какой стати. Поэтому, лично я считаю, что работу с контентом лучше поручать профессионалам. Копирайтерам. Это их хлеб.

Сноска на Facebook вообще прибила)))
«Сейчас самый быстрорастущий сегмент участников сайта - 55-65 лет!»(1) - это простите в какой стране?

Или...

«Только то, что в данный момент вашему поклоннику не нужны ваши товары или услуги, не значит, что у него нет приятеля, которому эта информация может показаться важной, таким образом, он может поделиться вашей новостью с ним»(2) -да что смеяться то? Посмотрите, чем в России делятся пользователи между собой - ссылками на блоги по напольным покрытиям или натяжным потолкам? Ога! Щас! они делятся интересными новостями, видео роликами, смешными фотографиями - составляющая успеха аккаунта в социальной сети - «С.С.С.» - «Смех. Страх. Секс» - вот это цепляет российского пользователя социальной сети, а остальное от лукавого...

Теперь о хорошем:
Допустим, уважаемый офисный планктон, что что есть некая группа компаний, продающих напольные покрытия, которые интернетом пользуются постольку по скольку(!!!). В социальных сетях не зарегистрированы, twitter -  у них нет, про блог слышали из новостей по первому каналу, и понятия не имеют что это такое - тогда да. Эта статья им будет весьма и весьма в жилу, естественно с теми вариациями, которые я перечислил выше...

Подпишитесь на обновления ALPHA: сайт офисного планктона.

Меня она заинтересовала потому, что я хотел ее изначально разнести в пух и прах, но вчитался, подумал о том, что кому то у кого нет интернета (!!!) и кто не пользуется Yandex-директом (!!!) потому что нет денег, она будет полезна...

Резюме:
В принципе, если закрыть глаза на часть неточностей и шероховатостей статья вполне себе ни чего.. Приятная, можно пробежать глазами за обедом... Насколько она информативна сложно судить, я, к примеру, ни чего нового для себя не узнал, для кого то - это будет откровением.

Автор: не известен.  Ну или же это - Floor Convering News.
Перевод: Виктория Плеханова.
Источник: Журнал «FlorNet.Ru/Российский рынок напольных покрытий», учрежден и издается ООО «Издательский дом «Связь и навигация»». №1 (05), февраль 2012г.  стр.: 70-73 (1), (2).

Здесь можно оставить свои комментарии. Выпуск подготовленплагином wordpress для subscribe.ru

Концепция бережливого мышления и производства — это одно из модных направлений развития менеджмента, которое явилось еще одним каналом проникновения западных консультантов на российский рынок. Системное изложение этой концепции в русском переводе книги Вумека и Джонса «Бережливое производство» появилось на российских книжных прилавках только в 2004 году. Однако говорить, что эта концепция впервые пришла в Россию лишь тогда, было бы абсолютно неверно.
Все дело в том, что эта концепция, как и множество других, наводнивших наш бизнес идей, таких, как «шесть сигм», «пять С», TQM (всеобщая система управления качеством), TPM (всеобщая система обеспечения деятельности производства), JIT (точно в срок), КАНБАН и других подобных, являются компонентами огромной цельной системы японского менеджмента Кайдзен (постоянные улучшения), основанной на идеях Деминга, Джурана, Фейгенбаума и их японских коллег Исикавы, Тагути и Сингу.

Подпишитесь на обновления ALPHA: сайт офисного планктона.

Внимательное изучение других концепций, выдаваемых за новое последнее слово в построении эффективного менеджмента, изложенных во многих книгах, заполнивших отечественные прилавки, таких, как BSC (система сбалансированных показателей), ABC (учет, основанный на процессном подходе), BPR (реинжиниринг бизнес-процессов), Agile Manufacturing System (быстрореагирующая система производства), Synchronous Manufacturing System (система синхронного производства), оказываются менее эффективным воплощением тех же идей. То есть это всего лишь системы, облегчающие переход от централизованного жесткого управления бизнесом к бизнесу, основанному на вовлечении работников и превалировании горизонтальных подходов к управлению над вертикальными. С этой точки зрения и различные классические варианты MRP и ERP также обеспечивают поддержку уходящим в прошлое неэффективным концепциям бизнеса. На смену им приходят различные варианты представления Кайдзен, одним из важнейших компонентов которого является Lean Production.

Суть системы бережливого производства

В основе концепции лежит оптимизация процессов путем их ранжирования по признакам, определяемым понятиями Муда. Под этими понятиями подразумеваются процессы, которые не приносят добавленной ценности потребителям, или уменьшают ее. Выделяют до семи видов таких процессов, хотя никто не ограничивает фантазию по поводу умножения их номенклатуры:

Процессы, ведущие к перепроизводству.

Процессы ожидания.

Процессы лишней транспортировки.

Процессы излишней обработки.

Процессы, приводящие к избытку запасов.

Процессы, содержащие лишние движения.

Процессы, создающие дефекты.

Восьмая группа процессов связана с потерями, обусловленными игнорированием человеческого фактора. Последовательное или взрывное уменьшение таких процессов позволяет приблизить время и уровень издержек к минимуму, определяемому только временем передела.

Варианты реализации

Реализация концепции возможна в двух вариантах: либо для получения разового результата, либо для создания постоянно улучшающегося бизнеса. В первом случае набор разовых мероприятий напоминает то, что делается при реинжиниринге бизнес-процессов в соответствии с методологией Хаммера. Во втором случае создание бережливого производства фактически означает освоение почти всех элементов Кайдзен.

Такое освоение реализуется несколькими последовательными и параллельными шагами.

Описание последовательности шагов реализации

Все начинается с наведения порядка и наглядной демонстрации неудобств, вызванных большими запасами. Для этого необходимо внедрить концепцию 5С (S), чтобы каждый работающий смог понять и прочувствовать необходимость самоорганизации и исключения превышения некоторого разумного минимума.

Параллельно необходимо провести огромную работу по делегированию полномочий и доведению стратегических целей от высшего уровня вплоть до рабочих, в соответствии с их квалификациями и способностями. Эта работа сочетается с постановкой маркетинга и выстраиванием цепочек внутренних потребителей и поставщиков, ориентированных на потребителей.

Цепочки внутренних потребителей и поставщиков необходимо превратить в последовательности процессов. Это даст возможность сформировать потоки создания ценностей, как для внутренних, так и для внешних потребителей. Эти потоки нужно распространить на поставщиков, что позволит минимизировать дискретности и разовые объемы поставок с максимальным приближением их к реальным потребностям процессов. Фактически речь идет о подготовке к внедрению бережливого производства по всем предприятиям и сетям поставщиков. Превращение сетей поставок в потоки означает также непрерывность движения перерабатываемых в процессах ресурсов в ритме, задаваемом потребителями (еще одна модная концепция — Supply Chain Management) по принципу вытягивания. Таким образом, автоматически получается система «точно в срок». Все это приводит к созданию тотальной системы вовлечения работников в процессы создания ценностей в соответствии с целями предприятия.

Следующие шаги по созданию бережливого производства осуществляются уже фактически с помощью и на основе тотальных инициатив по повышению качества и уменьшению издержек. Искусное направление этих инициатив в сторону поддержания непрерывного движения потока с помощью инфраструктуры (оборудования и оптимально планируемых помещений) приводит нас к технологии TPM (Total Productive Maintenance).

Такая последовательность действий ведет к тому, что на предприятии начинает работать система тотального обеспечения качества и уменьшения издержек. Рабочие, инженеры и менеджеры, направляя свои усилия на устранение причин несоответствий и лишних и вредных издержек, в рамках периодических мероприятий по прорывным улучшениям способны совместными усилиями создать бережливое производство, как высшую форму эффективного бизнеса. Естественно, все вышесказанное касается не только производственных, но и других процессов на предприятии.

Особенности информационного обеспечения в бережливом производстве

В бережливом производстве особое значение имеет информационное обеспечение, которое также принимает характер универсального средства, поддерживающего непрерывность потоков и их эффективность. Однако растут требования и к эффективности самого информационного обеспечения. Поэтому обязательно наличие в системе четкого управленческого учета, обеспечивающего пользователей только релевантной информацией, которая всегда достоверна, своевременна и объективна. Кроме того, информация должна быть представлена в форме, понятной ее потребителю, в виде, позволяющем очень быстро принять правильное решение.

Поэтому для работающих очень важно соблюдение принципа визуальной информированности о состоянии дел в ближайших точках потоков. Информация должна отображаться в виде, доступном для наблюдения практически всем работающим в пределах данной актуальной части потоков. Таким образом, наличие центрального плана актуально только в маркетинге и в финансовой структуре, ибо все остальные участники потока работают на основе визуализации, и для них важнее ситуационная информация о движении потоков, чем откорректированный централизованный план.

Все вышесказанное позволяет значительно снизить сложность и стоимость MRP и ERP-систем, одновременно значительно повысив их эффективность.
Таким образом, проведение последовательных работ по внедрению полноценной системы менеджмента, основанной на концепциях Кайдзен и направленных на создание бережливого производства, позволяет предприятиям, уже внедрившим MRP и ERP-системы, использовать их на более высоком уровне эффективности. Предприятиям, собирающимся внедрять MRP и ERP-системы, можно посоветовать вначале оптимизировать свои процессы и организацию бизнеса в соответствии с Кайдзен и требованиями бережливого производства.
Несколько слов необходимо сказать и о связи бережливого производства и стандартов ИСО серии 9000.

Бережливое производство и ИСО 9000

В стандартах ИСО серии 9000 изложены очень правильные идеи. Более того, восемь принципов системы менеджмента качества полностью согласуются с основными положениями Кайдзен, а, следовательно, и бережливого производства. Однако требования, правильно написанные руководителями в виде документированных процедур, вовсе не гарантируют их правильной интерпретации и тщательного исполнения. Поэтому недооценка человеческого фактора предприятиями, внедряющими требования ИСО 9000, не позволит им даже приблизиться к тому уровню эффективности, который гарантирует полное внедрение бережливого производства в составе Кайдзен.

Как подтверждает практика, предприятия, внедрившие бережливое производство, не только используют ИТ-системы со 100% эффективностью, но еще и вовлекают их в сферу постоянного улучшения. В то же время, общепризнанным является факт, когда система менеджмента качества и ERP-система существуют параллельно, не только не затрагивая друг друга, но и не особо подозревая о взаимном наличии.

ERP-системы в контуре Кайдзен

Формирование концепции бережливого производства в начале 90-х годов нашло свое отражение и в эволюции ERP-систем. Само определение ERP-системы (а их существует множество) за прошедшее десятилетие постоянно менялось. «Учетно-ориентированная информационная система для идентификации и планирования всех ресурсов организации, позволяющая регистрировать, выполнять и отгружать заказы клиентов...» — одно из определений начала 90-х. Сравним с более поздним: «Метод для эффективного планирования и управления всех ресурсов, необходимых для принятия, исполнения, отгрузки и учета заказов клиентов в производственных, логистических и сервисных организациях» (словарь APICS, 10-е издание). Производители ERP-систем старались максимально отразить перемены в управленческих подходах, расширяя стандартную функциональность и дополняя системы новыми бизнес-процессами. Однако бережливое производство — это, скорее, философия бизнеса, нежели набор формализованных приемов и техник. На этом фоне в ИТ-периодике появилась масса статей о том, что ERP отмирают и у них нет будущего. «Некоторые знатоки высказывали мнение о том, что {концепция} ERP умерла и ее заменит стратегия бережливого производства. Это равносильно высказыванию о том, что кузов машины будет заменен новым двигателем. ERP — это основа современного предприятия. Бережливое производство — это философия управления, включающая в себя инструментарий, позволяющий управлять бизнесом быстрее, дешевле и эффективней. Эти концепции не взаимоисключающие, но бережливое ERP обязано отличаться от традиционного подхода» (George Miller, Lean and ERP: Can they Co-Exist? 2002).

Ниже мы рассмотрим те новые функциональные возможности, которые появились в ERP-системах в последние 10 лет. Надо сказать, что перейти к бережливому производству без предварительного внедрения ERP (читай: упорядочения производственных процессов) фактически невозможно. Заложенная в ERP методология позаказного управления необходима для достижения прозрачности информационных потоков, которая является необходимым условием реализации концепции Lean. Этот тезис особенно актуален для российской промышленности. Преобладающие на сегодняшний день подходы к планированию и управлению берут начало в советской эпохе и плановой экономике и фактически сводятся к работе «на склад». Такой подход весьма затратен и негибок. В итоге это выражается в высокой себестоимости конечной продукции.

Попробуем более формально выделить различия между подходом ERP и подходом Lean. Мы увидим, что хотя акценты и различны, обе методики могут сочетаться друг с другом. Хочется подчеркнуть, что изложенное ниже — суть подходы, а не результаты конкретных внедрений.

Философия Lean делает акцент на постоянном улучшении производственного процесса

ERP делает акцент на планировании

ERP порождает множество транзакций (учетных событий) не создающих добавленной стоимости

ERP требует от компаний отслеживать любую активность и любые материальные запасы в организации.

Все это противоположно Lean подходу

Lean метод пытается ускорить и сгладить производственный процесс, стараясь при этом добавить максимум ценности для конечных пользователей.

Как видно, подходы Lean являются достаточно обобщенными в отличие от ERP-методик, доведенных в некоторых случаях до математических алгоритмов. Как следствие, поддержка функциональности бережливого производства в ERP системах различается от производителя к производителю, несмотря на схожесть внешних заголовков. Это определяется культурой страны-производителя и общей парадигмой развития бизнеса в этой стране. Так, понимание, интерпретация и, в итоге, реализация Lean в Америке отлична от реализации Lean в Европе. И там и там есть общие места, но есть и существенные различия.
Концепция бережливого производства родилась на европейском континенте и представляла собой синтез и обобщение ряда передовых управленческих практик различных стран. Не следует видеть в ней лишь японскую или шведскую модель, хотя многие идеи этой концепции впервые появились и в дальнейшем развивались на японских предприятиях. Менеджеры на обоих континентах ссылаются на феномен Тойоты и принципы КАНБАН, однако акценты в предлагаемых решениях различаются. Также они разнятся в поддержке этих процессов с помощью ERP-систем.

Несколько слов о различиях между европейским и американским подходом к реализации бережливого производства. В США понятие «бережливое производство» интерпретируется с несколько другими акцентами, нежели, чем в Европе.

Подход США — возможность набора рабочей силы невысокой квалификации, их скорейшая подготовка, возможность быстрой подготовки кадров с темпом, сообразным темпу роста производства. Легко уволить с работы, легко и набрать новый персонал. Проекция на ERP — детальные, жесткие, «разжеванные» интерфейсы, где приоритет отдан американским реалиям.

В Европе акцент в реструктуризации во многом делался (и делается) на мотивацию персонала, в том числе на его участие в создании оптимальных форм труда. Lean в Европе — это гораздо больший упор на мотивационной составляющей.

В США акценты пришлось расставить по другому. Первым припятствием явились индивидуализм и независимость, характерные для американской культуры, плюс традиционно узкая специализация работников, не позволявшая во всей широте применить европейские подходы. Многое, что касается мотивации персонала, вовлечения его в управленческие процессы и т. п. было упрощено, изменено или вовсе отброшено.

В задачах взаимодействия и кооперации со смежниками, поставщиками и клиентами немедленно возникло следующее ограничение: «капитализм ограничивает желание делиться информацией...» Следовательно: «форма и содержание информации должны стать таковыми, чтобы перестать быть чьим-то know how». Вывод: они должны быть стандартизованы!

На этих предпосылках впоследствии во многом выросла функциональность современных SCM-систем и, если взглянуть на рынок программного обеспечения, где доминируют американские разработки, то, как правило, именно поставщики SCM-решений обещают вам счастье бережливого производства. Европейский подход с акцентом на человеческий фактор в американском варианте был заменен акцентом на логистику как основной резерв повышения эффективности. Это не означает, что американский подход игнорировал все остальные принципы Кайдзен. Все эти принципы активно осваиваются как в Европе, так и в США.

Простую формализованную модель в виде ряда несложных шагов гораздо легче усвоить, перенять и использовать. Этим во многом объясняется привлекательность американских подходов. Для их реализации не нужно рождаться немцем, англичанином или французом.

Так во многих российских фирмах, стремящихся развиваться и следовать современным тенденциям в развитии корпоративной культуры, превалирует американский стиль. Особенно это касается мотивации персонала, различных тренингов, выделению лидеров и различных форм поощрения. Европейские подходы, как правило, не столь формализованные, используют реже. Во многом это объясняется тем фактом, что американские методики, порой простые и неизощренные, легче реализовывать именно в силу этой самой простоты. За простотой скрывается американская четкая формализованная пошаговая детализация (бизнес-процесса), позволяющая применять методику в различных странах и компаниях с разнообразной корпоративной культурой. В качестве примера можно привести организацию обслуживания и подготовку персонала в сети ресторанов McDonalds.

КАНБАН как реализация Lean принципов

Подход КАНБАН был предложен компанией Тойота задолго до появления принципа Lean и до появления MRP-систем. Встраивание функциональности КАНБАН в ERP-системы началось только в 90-х годах. КАНБАН — это своего рода «сигнальное» управление производством, когда между подразделениями, цехами и производственными площадками происходит оперативное взаимодействие: подразделения более поздних этапов производственного цикла сообщают предшествующим о грядущей необходимости получения полуфабрикатов/комплектующих и т. п. Такой подход позволяет, в частности, сократить избыточные страховые запасы, неизбежно возникающие при классическом MRP планировании, а также сократить время пролеживания.

Потери на ожидание внутри производственного цикла, равно как и объемы страховых запасов в отдельных случаях могут увеличивать себестоимость готовой продукции до 50%. И это — данные западных компаний. Именно эти издержки и пытается снизить подход КАНБАН.

КАНБАН позволяет оптимизировать цепочку планирования производственных активностей, начиная от прогноза спроса, планирования производственных заданий и балансировки/распределения этих заданий по производственным мощностям с оптимизацией их загрузки. Под оптимизацией понимается «не делать ничего лишнего, не делать раньше времени, сообщать о возникающей потребности только тогда, когда это реально необходимо».

Попытаемся выделить те принципы в подходе «бережливое производство», которые могут быть поддержаны формализованной компьютерной программой. К ним относятся, в первую очередь а) поточная организация и б) «вытягивающий» подход.

Поточная организация: вместо движения продукции и полуфабрикатов от одного рабочего центра к другому в виде больших партий производство организовано в виде непрерывного потока по рабочим центрам от сырья до готовой продукции.
Тянущий подход: вместо работы «на склад» клиентские заказы «вытягивают» цепочки цех-заказов по всему производственному циклу. Никакие работы на рабочих центрах не выполняются, если они не являются требованиями, исходящими от клиентских заказов.

Принципы бережливого производства плохо применимы при неустойчивом и плохо прогнозируемом спросе. КАНБАН требует достаточно точных прогнозов. В таких случаях ERP-система должна поддерживать смешанный подход.

Управление производительностью

Для контроля производительности и эффективности выполняемых работ используются системы сбалансированных показателей (BSC). Корректнее будет сказать, «бережливых» показателей, основанных на BSC подходе. Маркетинговый перегрев темы вокруг BSC и спекуляции на тему существования универсального для всех набора метрик привел к тому, что возникло верование в некое чудесное программное средство, которое уже содержит в себе систему правильных показателей на все случаи производственной жизни. В действительности до известной степени универсальным можно считать лишь более менее стандартизованный интерфейс и ряд принципов работы с ним (drill down и т. п.). Определение же самих показателей (KPI — ключевые показатели эффективности) — самостоятельная и весьма непростая задача. В контексте рассматриваемой методологии можно говорить об определении «бережливых» показателей, которые индивидуальны для каждой организации. BSC используется как некий стандартизованный инструмент и служит начальной точкой на пути к действительно «бережливому» производству, облегчая понимание причин существования узких мест, неэффективных подходов и действий.

Планирование и изготовление

При бережливом подходе продукция не изготавливается на склад. Заказы клиентов инициируют изготовление и протягивают работы через систему. Работы выполняются в том и только в том случае, если они являются звеньями вытягивающей цепочки. Тянущие системы дают большую гибкость в производстве, поскольку позволяют производить продукцию в различных комбинациях. Заказчики знают, что и когда они получат. Это делает спрос более стабильным.

Возможна, однако, масса ситуаций и случаев, в которых применение бережливого подхода не представляется возможным как в силу специфики производства, так и в силу плохой прогнозируемости спроса. По этой причине на отдельных участках производства или для отдельных видов продукции приходится использовать позаказное управление. Современная ERP-система должна допускать применение такого смешанного или гибридного подхода. Это включает в себя фунциональность по прогнозированию и сглаживанию спроса, возможность организации производства по принципу производственных ячеек, поддержку партионного производственного цикла, возможность контроля склада поставщиком, функциональность КАНБАН.

Прогнозирование спроса предполагает возможность создания различных сценариев, в которых, исходя из существующей истории работ с данным заказчиком (группой заказчиков) и моделируя графики доставки, учитывая сезонные факторы, можно создавать различные прогнозы спроса. Эта функциональность особенно важна для организаций, для которых время изготовления превосходит ожидаемое заказчиком время поставки.

Функциональность КАНБАН дает возможность поддерживать упорядоченный управяемый поток работ на тех производственных участках и для тех заказов, для которых это имеет смысл. КАНБАН обладает определенной гибкостью по отношению к спросу, позволяя пересчитывать потребность в сырье и комплектующих при изменении объема заказов, однако это не предполагает внезапность. А в реальной практике многих производств случаи резких, непрогнозирумых скачков спроса не столь уж часты. КАНБАН подход исключает необходимость в планировании загрузки мощностей и диспетчеризации.

Фактически, это вариант рассмотрения процедур планирования и управления для оборудования не универсального назначения, таких как для специализированная линия или конвейер.

Склад, управляемый поставщиком, и цепочки поставок и CRM

Про склады снабжения, состояние которых доступно поставщику, он отслеживает их состояние и своевременно пополняет (VMI — vendor managed inventory), написано немало. Еще больше написано про цепочки поставок SCM (и уж совсем много — про CRM). Все это порой преподносится как часть концепции «бережливого» производства. Склад, состояние которого доступно поставщику, т. е. он имеет доступ к системе производителя и сам следит за пополнением запасов, используется при тесной кооперации в сложных производствах и в основном в Европе. Как правило, такие поставщики являются монопольными (вопрос выбора поставщика не стоит), а контракты — долгосрочными. Эффект достигается за счет перекладывания задач логистики на поставщика. Это также позволяет поставщику более гибко планировать производство, отслеживая реальную потребность заказчика, нежели следовать фиксированным условиям договора.

Использование подхода VMI позволяет производителю уменьшить складские запасы (в разы), более оптимально использовать транспорт (маршрут, загрузка автомобиля), сократить ошибки в заказах снабжения. Однако цепочки поставок, равно как и VMI (частный случай SCM), могут привести к конфликтам. Вместо партнерства порой проводится политика «выкручивания рук» поставщику и навязывание своих правил. Это не совсем то, что предполагает Кайдзен. Цепочки поставок хорошо работают в рамках одной организации (холдинга), когда поставщики являются «дочками» корпорации, и очень часто проблемны в остальных случаях. Не случайно эксперты советуют создавать совместные предприятия с существующими поставщиками, для более свободного обмена информацией и повышения управляемости. Также рекомендуется обмениваться лучшими практиками со своими поставщиками, инициировать совместные проекты, группы по обмену опытом и продвижению инноваций... «Можете ли вы представить себе не-японскую компанию, способную реализовать все эти требования?» — задается вопросом один из американских аналитиков и сам же отвечает: — «нет». Не все играют «в одну игру», цели компаний могут не совпадать и часто не совпадают.

Подход Кайдзен при внедрении ERP-систем

Очень часто ERP-системы внедряют при отсутствии внятной, хорошо продуманной и формализованной стратегии улучшения бизнеса, надеясь, что механизмы управления и поддержки принятия решений, имеющиеся в самой системе, заработают сами собой. Увы, этого не происходит.

Подход Кайдзен предлагает формулировки задач и целей на внятном, «человеческом» языке, в отличие от различных BPR «as is — to be» моделей, вносящих стройность и прозрачность, но часто только прикрывающих бессодержательность. Рисование картинок «как есть» «как будет» хорошо только тогда, когда видение «как будет» помещено в рамки целевых функций, осмыслено и детализировано. «Вы каждый день/час сможете получать из системы актуальную картину производства» — обещает консультант-внедренец ERP-системы. И это правда. Однако в реальных проектах очень часто подобная оперативная информация остается невостребованной, не играет роль управленческой и не служит никаким улучшениям на производстве. Сам по себе подробнейший отчет по исполнению производственной программы в цехе Х, выданный компьютерной программой, ничего не улучшит. С отчетом надо работать. Анализировать, принимать решения, что-то менять. Для этого управленцам должны быть не только делегированы соответствующие полномочия, но быть вменены им в обязанность в виде набора процедур и правил. Кайдзен подход делает акцент именно на проработке этих правил в противовес обобщенным требованиям ISO 9000, противоречащим концепции Кайдзен.

А одним из правил Lean по отношению к управленческой отчетности является требование сокращения так называемой стандартной отчетности. Управленцам для эффективного принятия решений нужна такая отчетность, которая указывает на отклонения или сбои в производственном процессе. Не множество таблиц с множеством колонок и данных, анализ которых превращается в самостоятельную задачу, а уже «просеянная» информация, сгруппированная по релевантным критериям.

Разумеется, указанные правила не могут быть единовременно созданы во всей полноте. Поэтому говорят о последовательном улучшении управления, а не разовой процедуре.

Подпишитесь на обновления ALPHA: сайт офисного планктона.

В заключение можно сказать, что соединение Lean production и ERP рождает, в первую очередь, высокую операционную эффективность. Появляется возможность не только получить оперативную картину состояния бизнес-процессов в организации, но и заняться улучшением существующего положения дел.

Автор: Дмитрий Шехватов - Зам. генерального директора IFS Russia & CIS

Источник: не известен.

Дата публикации: не известна.

Здесь можно оставить свои комментарии. Выпуск подготовленплагином wordpress для subscribe.ru

В своей работе Хербиг выделяет шесть стадий развития маркетинга в Японии. На первой стадии, называемой пре-маркетинг, сразу после Второй мировой войны (1946—1953 гг.) японские предприятия сосредоточились на импорте технологий из более развитых стран и улучшении имиджа японских товаров. В то время ярлык «Сделано в Японии» еще вызывал негативные ассоциации из-за их низкого качества. Вторая стадия (1953—1964 гг.) отличалась возникновением интереса к маркетингу и менеджменту как дисциплинам, полезным для изучения и применения. Тогда же появились первые специализированные агентства и профессиональные ассоциации, сосредоточившие усилия на проведении маркетинговых исследований и выпуске специализированных изданий. В основном публиковались переводы американских специалистов по управлению маркетингом, маркетинговым исследованиям и продуктовой политике. В 1963 г. в японских университетах впервые начали читать лекции по маркетингу.

Подпишитесь на обновления ALPHA: сайт офисного планктона.

Следующая стадия (1964—1969 гг.) характеризуется принятием концепции маркетинга и практическим применением маркетингового инструментария, главным образом, в сфере диверсификации продуктовых линий, ориентированных на внутренний рынок, а также стимулирования продаж. 70-е годы представляют четвертую стадию в развитии японского маркетинга. Именно тогда японские маркетологи впервые продемонстрировали самостоятельность в выборе дальнейшего пути. Уже в тот период они сосредоточились на социальной ответственности маркетинга на этапе развития и расширения рынков. Пятая стадия, или 80-е годы, обозначена Хербигом как глобальный маркетинг, или период, когда японские компании сконцентрировались на разработке маркетинговых стратегий на международных рынках. В то время сформировался японский маркетинг-микс, а международная конкурентоспособность японских фирм стала общепризнанной. Наконец, с 90-х годов по настоящее время, японский маркетинг характеризуется зрелой философией, отдающей должное глобализации, и в то же время заметной переориентацией на внутренний рынок, который, в свою очередь, достиг стадии общества потребления.

Японская ассоциация маркетинга пару лет назад проводила серьезное исследование на тему «Каким представляют маркетинг 21 века в японских компаниях». В числе результатов были сформулированы приоритеты японских маркетинг-менеджеров и ключевые признаки современного японского маркетинга, а именно: «инициатива», «скорость» и «удовлетворенность потребителя». И если последнее — базовый постулат всей маркетинговой теории и один из безусловных приоритетов практики японского маркетинга, то два предыдущих — это необходимость, осознанная в период рецессии, которую переживает японская экономика. Современный маркетинг, по мнению японцев, должен базироваться на быстром, гибком планировании инициатив, в центре которых всегда должен быть потребитель. Инициативные, амбициозные компании скорее ориентированы на создание потребностей и их удовлетворение, нежели просто реагируют на возникшую потребность. Эта характеристика японского маркетинга довольно часто подчеркивается специалистами. Скорость и гибкость в принятии решений, необходимость которых осознается подавляющим большинством менеджеров-участников исследования, для многих компаний являются одними из основных ориентиров.
Прибыль, как зона внимания, замыкает список наряду с такими понятиями, как «брэнд» и «здравый смысл». Только 4,6% маркетологов в Японии считают, что строительство брэнда является более важным, чем создание нового продукта. Половину рабочего времени японских менеджеров, в том числе ответственных за маркетинг, занимает работа с новыми продуктами. Неудивительно, что каждый месяц на рынке появляются сотни новых товаров, начиная от новых моделей автомобилей и заканчивая съедобными мыльными пузырями.

Как будто услышав своих японских коллег, на страницах августовского номера Marketing News, выпускаемого Американской ассоциацией маркетинга (АМА), развернулась дискуссия вокруг роли маркетинга в успехе современной организации. Маркетологи таких успешных американских компаний, как Sears, Roebuck and Co., Burger King Corp. и др. наперебой подчеркивали важность нескольких ключевых принципов.

Во-первых, необходимо предельно точно знать своего потребителя, используя соответствующие требованиям компании методы обратной связи. Только ставя потребителя во главу угла, зная его и используя эти знания, компания сможет сформулировать предложение, от которого он не станет отказываться.

Во-вторых, необходимо вовремя и по существу использовать новейшие технологии в маркетинге.

В-третьих, важно понимать, что не маркетинг как функциональное звено организации должен доказывать необходимость своего присутствия за столом совещаний, а все функциональные звенья организации должны осознавать важность маркетинга и воспринимать приоритет потребителя как собственную обязанность.

В-четвертых, современный маркетолог не должен рассматривать свою работу как необходимость управлять, прогнозировать и регулировать, превращая творчество в бюрократию, скорее он должен быть творцом, одержимым духом предпринимательства.

Понимание своего потребителя и стремление максимально удовлетворить его требования, как бы банально это не звучало, — все еще истина, о которой даже такая уважаемая организация, как АМА, продолжает говорить со страниц своей периодики. Этот принцип — один из «китов» и в японском маркетинге. Два других положения, касающиеся технологий и проникновения маркетинга во все функциональные зоны предприятия, совершенно очевидно перекликаются с обобщениями японских маркетологов, выразившихся в словах «инициатива» и «скорость». Что, как не современные технологии и отсутствие информационых барьеров между подразделениями, может лучше способствовать гибкости и инициативе? Наконец, творческий, креативный аспект маркетинга. В японских предприятиях, несмотря на сохраняющийся бюрократический стиль управления, во многом проявляется предпринимательский дух, а маркетинговые решения часто принимаются на уровне интуиции. Таким образом, вырисовываются три базовых принципа, одинаково ценимых в маркетинге Японии и США — безусловный приоритет потребителя, информационные технологии, обеспечивающие скорость, прозрачность и инициативу, а также творчество и предпринимательский дух в принятии маркетинговых решений. О них и пойдет речь ниже. Невозможно объять необъятное и на примере всех функций маркетинга показать работу этих принципов в Японии. Весь нижеследующий материал — это лишь малая доля того, что заслуживает внимания. Автор надеется, что выбранные примеры помогут читателю увидеть роль «трех китов» японского маркетинга в действии.

Потребитель в системе японского маркетинга

В японском маркетинге потребитель всегда рассматривался как благодать, которой фирма обязана своим успехом. Японцы любят повторять «о-кяку сама ва о-ками сама», что буквально означает: клиент — это Бог. Достаточно взглянуть на то, как японские компании формулируют свою миссию, чтобы понять насколько они социально ответственны и ориентированы на потребителя.

Миссии некоторых японских компаний и их корпоративные ценности

Ajinomoto Group: "Мы стремимся сделать свой вклад в усовершенствование здоровых продуктов питания на глобальном уровне и тем самым сделать жизнь лучше для всех. Наша философия: жить среди людей — у людей учиться"
Honda Motor Co., Ltd.: "Нами движет мечта. Как глобальная организация, мы посвящаем себя удовлетворению запросов потребителей по всему миру, предоставляя товары высочайшего качества по разумной цене"
Yamanouchi Group: "Мы содействуем здоровью и улучшению качества жизни, создавая надежные препараты высокого качества. Наша философия — созидание и забота во имя жизни".

Ссылка на общество и потребителей, его составляющих, присутствует практически в каждом обращении. Японская бизнес-мудрость в этом смысле совершенно проста и очевидна: стремись к росту, оставь клиента довольным, будь ему благодарен и честен с партнерами — прибыль последует в награду за усилия. Прибыль сама по себе не является целью, она возникает в результате выполнения миссий, изначально сформулированных в угоду потребителю и обществу. Неудивительно, что прибыль «плетется в хвосте» приоритетов японских маркетологов.

Здесь необходимо сделать короткое отступление и оговориться, что из-за особенностей японского корпоративного управления, где интересы акционеров, по крайней мере, до последнего времени не представляли вершину дерева приоритетов компании, прибыль не являлась ключевым показателем эффективности. Основным критерием оценки деятельности для большинства крупных компаний являлась доля рынка. По аналогии со средневековыми японскими землевладельцами, чье богатство измерялось количеством земли, числом воинов и слуг, а не какими-то денежными или материальными эквивалентами, компании стремились к завоеванию большей доли рынка .

Только в последнее время подход несколько изменился — в своем отчете Японская ассоциация маркетинга пишет, что многие компании видят возможность роста в завоевании потребительской лояльности, а не в стремлении доминировать на рынке, подавляя конкурентов (60% из 390 опрошенных исполнительных директоров (CEO).

В Японии достаточно посетить профессиональные форумы и дискуссии, чтобы окончательно убедиться в справедливости тезиса customer — first  (сначала потребитель), которого придерживаются местные компании. Недавно на форуме розничных операторов всерьез обсуждался один единственный вопрос «Как обеспечить удобство покупателю, приходящему в магазин с зонтиком?»

Ритэйлеры делились опытом и советами о том, как сделать посещение магазина в дождливую погоду комфортным и для покупателя, и для магазина. Сейчас в Японии проблема решается двумя способами. Либо покупатель оставляет зонтик в стоящей возле входа стойке для зонтов, либо запаковывает его в пластиковый чехол при входе в магазин. Одноразовые пластиковые чехлы предоставляются бесплатно. Если обе опции отсутствуют, то мокрый зонтик приходится нести в магазин, заливая при этом пол. Стойки хороши с точки зрения ритэйлера тем, что дешевы. Но покупатель иногда бывает недоволен, если зонтик окажется забыт или украден (такое хоть и редко, но случается). Поэтому на форуме ритэйлеры серьезно рассматривали необходимость использования исключительно второго метода, в особенности в магазинах крупных форматов.

Для ритэйлеров, не имеющих возможности предоставить такую услугу, предлагалось начислять покупателям дополнительные очки на членские карточки за посещение магазинов в дождливую погоду. Казалось бы пустяковая проблема — покупатель с зонтиком, но внимательные к деталям японцы и здесь пытаются найти решение, удобное прежде всего для потребителя.

Информационные технологии в японском маркетинге

В данном разделе речь пойдет о технологиях, способствующих принятию маркетинговых решений на принципах «инициативы» и «скорости», о которых выше упоминалось со ссылкой на Японскую ассоциацию маркетинга.

Как заметил Кейси Келлер (CEO в H.J. Heinz Co.), если Вы не проводите хотя бы один день в неделю, общаясь со своими потребителями, пытаясь понять, кто они и что делают — Вы просто не делаете свою работу. Японские компании прямо следуют этому принципу, даже перевыполняя «норму» — они каждый день занимаются сбором данных о потребителях с помощью CRM. Мы используем определение, данное аналитиками «Коминфо Консалтинг»: «CRM — это направленная на построение устойчивого бизнеса концепция и бизнес стратегия, ядром которой является «клиенто-ориентированный» подход. Эта стратегия основана на использовании передовых управленческих и информационных технологий, с помощью которых компания собирает информацию о своих клиентах на всех стадиях принятия решения о покупке (привлечение, удержание, лояльность), извлекает из нее знания и использует эти знания в интересах своего бизнеса путем выстраивания взаимовыгодных отношений с ними».

Технически CRM поддерживается с помощью специального оборудования и программного обеспечения, обслуживающего сбор и обработку данных о клиентах и взаимоотношениях компании с ними, а также способствующего автоматизации и координации бизнес-процессов в маркетинге, продажах и обслуживании. «Коминфо Консалтинг» выделяет 3 целевых функции CRM:

оперативная (оперативный доступ к информации в ходе контакта с клиентом в процессе продаж и обсуживания);

аналитическая (анализ данных о деятельности потребителя и компании, истории и характере взаимоотношений);

функция сотрудничества (участие потребителя в деятельности фирмы, обеспечение его влияния на процесс создания продукта, его производства и сервисного обслуживания).

Оперативный сбор данных о клиентах в Японии происходит несколькими способами.

Во-первых, в момент открытия членских карт или пойнт-карт, которые предлагаются в подавляющем большинстве случаев предоставления розничной услуги. Речь идет о розничной торговле разных форматов, а также услугах банков, почты, автосервиса, спортивных клубов, ресторанов, парикмахерских, видеопроката и др. Открывая членскую карту, потребитель заполняет стандартную форму, в которой его просят указать имя, пол, телефон, иногда возраст, адрес и e-mail.

Во-вторых, в момент открытия кредитных карт, предлагающихся крупными розничными операторами. В этом случае собирается еще более развернутая информация, включая семейное положение, место работы и уровень доходов.

В-третьих, в момент совершения крупных покупок и оформления гарантии на сложную технику, требующих заполнения форм.

В-четвертых, в форме анкет и открыток, прилагающихся к некоторым товарам, как-то несложная бытовая техника, косметика и украшения. В этом случае потребителя стимулируют заполнить и отправить свои данные обещанием участия в розыгрыше призов.

В-пятых, в момент регистрации на пользование тем или иным сетевым ресурсом.

В-шестых, в результате прямого общения по телефону, если работает система заказов через call-center 1.

В-седьмых, в системе POS 2, если кассовый терминал оборудован соответствующим образом. Например, японские convenience store не предлагают членских карт, но зато регистрируют пол и примерный возраст покупателя в момент кассовой обработки каждой покупки (для чего кассовый терминал оснащен всего лишь несколькими дополнительными кнопками). Оперативные данные о потоке покупателей по полу, возрасту, времени и содержании покупки в режиме он-лайн поступают в единый информационный центр, где происходит их обработка. По такому принципу работают самые передовые японские convenience storе 3, в том числе Seven Eleven, Lawson, Save On.

Наполненность аналитической функции и данные, получающиеся на выходе, зависят от программного решения и количества модулей встроенных в систему. Задачи, которые может решить компания в рамках CRM не ограничиваются сбором и анализом данных о клиентах и взаимоотношениях компании с ними.

Может быть проанализирован цикл продаж по времени и затратам, что, в свою очередь, позволяет оптимизировать издержки; выявлены приоритетные клиенты и наиболее доходные каналы сбыта; определены типичные проблемные запросы и оптимизирована реакция на них.

Функция сотрудничества в рамках CRM выполняется несколькими способами. Самый распространенный — анкетирование, направленное на выяснение отношения клиента к товарам, услугам и самой компании. Анкеты либо предлагаются во время покупки (см. оперативную функцию), либо рассылаются позднее, но всегда сулят покупателю какое-либо поощрение, чаще всего участие в розыгрыше призов или рассылку пробных экземпляров новых товаров. Кроме того, многие японские компании активно работают с группами ключевых потребителей, лояльных к продуктам фирмы. Это может быть группа от 50 до 300 наиболее активных клиентов, мнение которых относительно существующих или новых товаров и услуг компании регулярно опрашивается по телефону, электронной почте или личной встрече. Причем такие группы создаются как из конечных потребителей, так и на рынках B2B 4. В CRM оперативность легко достигается за счет современных средств коммуникации. Сегодня вечером маркетинг-менеджер рассылает несколько вопросов по e-mail группе ключевых потребителей, а завтра утром у него в электронном почтовом ящике ответы, учитывая которые, компания будет принимать маркетинговые решения. Японцы очень пунктуальны в переписке, поэтому быстрое получение ответа от клиента, принадлежащего к такому «элитному» сообществу, практически гарантированно.
На рынке CRM-решений в Японии предлагаются сотни продуктов, которые постоянно обновляются, причем среди пользователей замечен не только крупный, но и средний и малый бизнес. Предлагаются как стандартные пакеты, так и индивидуальные решения. Для иллюстрации приведу несколько примеров.

Пример 1. Asuka Transportation Co.

Предоставляет услуги такси в токийском мегаполисе. Обслуживает не внутренний Токио, а прилегающие районы Сайтама, Тиба и Канагава. Автомобильный парк — 1145 единиц. В 2000 г. внедрила CRM-решение, разработанное компанией Fujitsu. Fujitsu интегрировала уже существующие на предприятии GPS (Global Positioning System — система спутниковой навигации) и CTI (Computer Telephony Integration — компьютерная телефония) в единую систему, позволяющую не только оперативно обрабатывать данные о клиентуре, но и автоматически оптимизировать движение на маршрутах.

Формулировка проблемы. В центральной части Токио такси концентрируются возле ж/д станций, метро и районов развлечений, выстраиваясь в длинные ряды на специальных стоянках. В среднем один автомобиль в день обслуживает 32 клиента, из которых только 1-2 требуют такси по вызову, остальные находят экипаж сами. В пригородных же районах, где работает Asuka Transportation, из 50 клиентов 8-10 заказывают такси по телефону. Необходимо направлять к заказчику такси, находящееся поблизости, минимизируя затраты времени и горючего.

Решение. Теперь клиенту, ранее обслуживавшемуся в компании, достаточно сделать звонок в call-center, и система автоматически распознает и выдает на экран монитора его имя, номер телефона, адрес, а также историю ранее оказанных услуг. Более того система автоматически определяет с помощью GPS ближайшие из свободных автомобилей и выдает на экран компьютера в call-center визуальное изображение их дислокации, предлагая оптимальный маршрут. Оператор подтверждает выбор, и информация о заказе автоматически пересылается на экран бортового компьютера. Водитель не только видит того, кто и где его ждет, но и принимает как визуальные, так и голосовые инструкции об оптимальном движении к цели. Таким образом, через 1 минуту определяется автомобиль, который выполнит заказ, а через 5-6 минут водитель уже персонально приветствует клиента: «Добрый вечер, господин Ямада. Такси заказывали?» Для клиентов, звонящих впервые или с мобильного телефона, время процедуры увеличится ровно на минуты, необходимые клиенту, чтобы представиться и объяснить, где он находится.

Выгоды. Сократилось время на обработку заказов. Компания получила возможность персонифицированного обращения к клиенту, ведь теперь зарегистрированному потребителю достаточно набрать номер и оператор первым его поприветствует по имени. Услуга теперь позиционируется как «такси, специально подобранное для Вас», что повысило лояльность клиентов. Среди водителей исчезло чувство несправедливости, ведь отбор автомобиля осуществляется автоматически и личные пристрастия абсолютно исключены.

Количество зарегистрированных пользователей превысило 23 тысячи, а число повторных обращений увеличилось вдвое.

В настоящее время фирма обсуждает с Fujitsu возможность усовершенствовать систему на прием заказов с мобильных телефонов.

Пример 2. Asahi Beer Co.

Asahi Beer — один из крупнейших в Японии производителей алкогольных и слабоалкогольных напитков. В 2001 г. в сотрудничестве с той же Fujitsu запустила проект «Веб-маркетинг В2С5», нацеленный на укрепление лояльности постоянных потребителей продукта и расширение потребительской аудитории. Компания имела рабочую стратегию CRM на уровне B2B, выстраивая гармоничные отношения с оптовиками и крупными ритэйлерами на принципах information sharing (взаимного обмена любой информацией, способствующей взаимному же процветанию). Информация о конечных потребителях поступала как от оптовиков и розницы, так и в результате собственных исследований. С развитием Интернета и ростом числа его пользователей в Японии компания принимает решение о создании стратегии CRM на уровне B2С.

Формулировка проблемы. Для ведения прямого диалога с конечным потребителем, укрепления его лояльности и продвижения новых продуктов через Интернет компании нужен собственный сетевой ресурс. Помимо, собственно, создания сайта перед разработчиком были сформулированы 2 основные задачи. Во-первых, сбор и обработка данных о посетителях сайта, включая их сегментирование. Во-вторых, анализ поведения посетителей сайта, иначе говоря «анализ потока кликов», в попытке понять психологию потребителей, реагирующих на текстовые обращения и зрительные образы, представленные на сетевом ресурсе.

Решение. В 2001 г. для поддержки созданных сайтов Fun! Asahi и clubDry (исключительно для любителей линии Super Dry 6) и решения поставленных заказчиком задач разработчик Fujitsu устанавливает программное обеспечение семейства Symfoware. Помимо решения двух основных задач, в программное обеспечение вошел модуль, позволяющий автоматически отслеживать текстовое содержание обращений потребителей, направляемых в адрес компании по e-mail. Сообщения автоматически сортируются и группируются по содержанию и только затем, сопровождаемые статистическим отчетом и графикой, направляются менеджеру непосредственно в клиентский центр. То же происходит и с результатами анализа кликов, который позволяет отследить, откуда посетитель заходит на сайт и где его покидает, и определяет активность пользователя, то есть фиксирует параметры навигации.

Каждый совершеннолетний посетитель сайта имеет право на бесплатную регистрацию в качестве пользователя ресурса, но при этом обязательность заполнения регистрационной формы дает Asahi Beer важную информацию о клиенте, как-то: имя, пол, возраст, адрес, e-mail, семейное положение, род занятий, увлечения. Автоматически просегментированная клиентская база так же в виде отчета попадает к менеджеру. К сожалению, неизвестно, насколько эти данные точны и каков процент фиктивной информации, оставляемой посетителями сайтов в Японии. По собственному опыту смею предположить, что незначителен. В Японии у человека нет настороженности по отношению к известным фирмам, подвоха никто не ждет, напротив, многие охотно следят за новостями о промоушн акциях, участие в которых непременно потребует реальных данных.

Регулярно вывешиваемые на сайте блиц-опросы и полноценные анкеты тоже настраиваются и обрабатываются автоматически, на стол менеджера попадает готовый для интерпретации статистический отчет. Причем и здесь система анализирует тексты ответов на открытые вопросы автоматически с помощью специального модуля интерпретации свободного текста.

Выгоды. Производитель получил возможность оперативно общаться с конечными потребителями напрямую, причем время реакции свелась к минимуму. Развернутая аналитика по посетителям сайтов позволяет быстро принимать решения от элементарного, как-то необходимые изменения в содержании веб-ресурса (по анализу кликов), до  разработки брэнд-стратегий и рекламных кампаний. Заместитель начальника отдела маркетинга Ёкояма Кадзуюки отметил, что внедрение системы заставило компанию по-новому взглянуть на конечного потребителя и открыло новые возможности, прежде всего, по созданию новых брэндов, которые могли бы удовлетворить выявленные потребности.

Нельзя сказать, что CRM стратегии используют все без исключения фирмы в Японии, но число их постоянно растет. Несмотря на экономические трудности, многие предприятия готовы вкладывать деньги в новые технологии, и многие эксперты предсказывают рост японского рынка CRM. Так, по прогнозам IT-компании Cable&Wireless IDC Japan к 2004 г. японский рынок CRM-технологий вдвое превзойдет американский, превысив отметку 4 млрд долларов в год. Вместе с тем радужные перспективы развития CRM пока еще остаются поводом для дискуссий. Marketing News приводит данные о последнем исследовании отношения к CRM менеджеров компаний, его внедривших. Опрашивались американские и некоторые мультинациональные компании (к сожалению, отдельные данные по японским фирмам пока недоступны). 17% опрошенных заявили, что результат превысил ожидания, 42% — что результат соответствовал ожиданиям, а 41% признали, что потерпели полное фиаско. Ни в коем случае не умаляя преимуществ, которые несет применение CRM, эти данные приведены лишь как повод к размышлению.

Творческий и предпринимательский аспекты в японском маркетинге

Этот раздел посвящен особенностям маркетинговых исследований в Японии, которые в той или иной степени отражают наличие свободы в принятии решений и незацикленность японских маркетинг-менеджеров на цифрах и прогнозах. Кроме того, будет рассмотрено их отношение к созданию новых товаров и способность уловить самые необычные потребности.

Маркетинговые исследования

Хербиг характеризует японский стиль маркетинговых исследований следующей фразой: «Американские маркетологи собирают данные, японские же пытаются предугадать тенденции будущего». Конечно, японцы используют традиционные методы сбора маркетинговой информации, однако в меньшей степени полагаются на цифры и графики, в отличие от своих американских коллег. Основные особенности маркетинговых исследований в Японии заключаются в следующем:

Ориентация на информацию из первых рук. Личные интервью считаются наиболее надежным методом;

Скорее интуитивная, нежели научная интерпретация полученных данных;
Превалирование фактических данных над прогнозными.

В Японии личному общению всегда придавалось большое значение. Хотя японская молодежь постепенно ломает сложившиеся традиции, многие все же отдают предпочтение личной встрече, не особенно общаясь по телефону или Интернету, используя их как способ ее назначить. В маркетинговых исследованиях такая практика далеко не исключение. Менеджеры производственных компаний регулярно посещают предприятия, формирующие каналы распределения и лично наблюдают за процессом продаж и поведением покупателей и продавцов. Частые визиты и личные наблюдения препятствуют возникновению проблем, поскольку позволяют воочию наблюдать что происходит между продавцом и покупателем во время сделки, какие требования исходят от потребителя, и как на них реагирует персонал. Заказчики исследований в специализированных агенствах скорее предпочтут личные интервью с потребителями методу фокус-групп, если позволяют их финансовые возможности. Да и сами фокус-группы формируются иначе, чем принято, скажем, в американской практике. Причина таких предпочтений — в национальных особенностях.

В японских фокус-группах особенно важно соблюдать принцип гомогенности. Формирование фокус-группы из совершенно незнакомых друг с другом людей не сулит их активного участия в дискуссии. Японцы стесняются открыто выражать свое мнение на виду у посторонних, для многих из них важно знать «правильный ответ», прежде чем вступить в разговор, кроме того, задавать вопросы, которые кажутся малозначимыми для остальных участников является чуть ли не дурным тоном. Один из профессоров Ниигатского университета прокомментировал это как боязнь потерять лицо, которая преследует японцев из глубины столетий. В давние времена японец, прежде чем сделать харакири, подкладывал за спину особую подушку, чтобы умирая, не падать на спину, показывая всем свое искаженное муками лицо. Японцы и сейчас, боясь потерять лицо, не особенно открыты в дискуссиях с незнакомыми людьми. Фокус-группы в Японии лучше работают, если они однородны, состоят из людей одного социального статуса и возраста, или даже, хотя это и противоречит общим правилам проведения фокус-групп, друзей и родственников. В смешанной же группе будет заметен приоритет старших над младшими, или мужчин над женщинами, социальный статус которых, как правило, ниже. В однородной группе модератору удается избавиться от зажатости участников и их опасений показаться невежливыми.

Большая часть информации во время проведения фокус-групп и интервью добывается из невербального общения. Только 7% отклика передается вербально, 38% реакции выражается паралингвистически (тон голоса, его амплитуда и интонация), а 55% — с помощью жестов и движений тела. В Японии также придается значение речевым оборотам и степени вежливости языка, что также можно почувствовать только при личном общении.

Что касается второй особенности среди трех ранее названных, то здесь важным аспектом является еще и коллегиальность в принятии решений. Группа, работающая над конкретной проблемой, не закончит работу, пока по всем вопросам не будет найден консенсус. Кроме того, японские CEO не станут полагаться исключительно на данные, представленные маркетинг-менеджером, для них важно и собственное впечатление о проблеме. К тому же групповое решение будет основано, скорее, на интуиции и субъективных оценках, нежели на данных, выраженных цифрами и прогнозами. Разумеется, компании периодически используют и количественные методы, например, анкетирование, но принятие маркетинговых решений по их результатам маловероятно.
Маркетинговые исследования в Японии больше направлены на реального потребителя, нежели на потенциального. Для компании важнее знать мнение покупателя, уже попробовавшего товар. Это объясняется общей тенденцией японских фирм покрывать коммерческие риски большим ассортиментом выпускаемых на рынок новинок, когда в результате реальных продаж оценивается потенциал той или иной модели. Вместо того, чтобы тратить деньги на предпродажные исследования и тестирование, японцы насыщают ассортимент и учатся на реальном рыночном опыте. То есть тестирование рынка перед выходом товара на рынок, являющийся нормой на Западе, в японских условиях часто рассматривается как напрасная трата времени. Здесь ярко проявляется склонность к предпринимательскому риску.

Создание новых товаров

Динамичный характер японских инноваций и значение, которое японцы придают исследованиям и внедрению результатов в реальный продукт, — тема, которая обязательно обсуждается в любой работе, так или иначе связанной с японским бизнесом. Нет необходимости повторять давно известное, отмечу лишь некоторые из современных тенденций.

Для японских предприятий совершенно естественно превращать новые технологии в новые товары, а новые товары — в новые бизнесы компании. Неудивительно, что в среднем японские фирмы получают 44% доходов от продажи новых товаров, то есть те, что впервые запущены на рынок не ранее 5 лет назад. В то время как в американских компаниях доля доходов от них не превышает 28%. Из-за жесткой конкуренции крупные японские фирмы параллельно развивают несколько поколений товара. Как только первоначальная модель теряет позиции на рынке, замена в виде следующего поколения уже готова. Это в особенности заметно на рынках электроники и автомобилей.

Справедливости ради надо отметить, что всегда занимавшиеся поиском идей по всему миру японцы развивают технологии не только у себя дома, но в последние годы серьезно инвестируют и в иностранные компании, создающие технологии. В поисках нового, поощряя творчество, NEC, Sony, Panasonic, и Toshiba, например, создали собственные венчурные фирмы, чтобы заниматься финансированием иностранных компаний, многообещающих с точки зрения создания новых технологий. В большинстве своем в их число попали молодые и амбициозные американские фирмы. Примером успеха может служить история с инвестициями Sony в американскую Transmeta, подарившую миру чипы Crusoe, которые Sony успешно применила в своих популярных ныне ноутбуках Vaio, заинтересовав и других производителей новинкой.

Крупнейшее японское рекламное агенство Dentsu ежегодно проводит исследования потребительских предпочтений и определяет товары-хиты года. Отчет за 2002 г. наполнен идеей, что в современной Японии, переживающей экономические трудности, формируется тенденция consumerism off the balance sheet, то есть потребление товаров и услуг, не являющихся предметами ежедневного пользования так, чтобы их покупка не пробивала брешь в бюджете.

Почувствовавшие это производители теперь стремятся создавать товары, желание купить которые преследовало бы покупателей вне зависимости от их реального финансового положения и статуса, но как бы по особому случаю, чтобы порадовать себя и семью в тяжелые времена. Деньги на такие особые покупки не выделяются из бюджета на ежедневные нужды, а после обсуждения всей семьей изымаются из сбережений, предназначенных для особых случаев. Dentsu называет эту новую тенденцию «предвестником изменений в стиле жизни», а в качестве примеров рассматривает товары-хиты 2002 г. Например, покупка плоского телевизора с жидкокристаллическим экраном, который можно запросто повесить на стенку, неизбежно приведет к необходимости менять интерьер гостиной или, возможно, заставит членов семьи чаще в ней собираться, что, в свою очередь, повлияет на отношения и поведение людей. Пользуясь массажным креслом, глава семьи получает возможность переключиться с ежедневной рабочей рутины на более приятные ощущения, что, опять-таки, способствует изменению отношений в семье. Установка кухонного оборудования современного дизайна может сделать ее любимым местом в доме и стимулировать хозяйку осваивать кулинарное искусство. Но что самое главное, все эти изменения могут стимулировать приобретение новых товаров, дополняющих основную покупку, причем потребитель будет сам желать внести изменения в повседневную жизнь и не станет жалеть о потраченных деньгах.

Чуткое внимание к самым уникальным потребностям

Эпоха массовых товаров закончилась даже несмотря на то, что многие японцы все еще желают обладать тем же, что покупают другие, и стремятся за модными новинками. Компания Dentsu составила матрицу, которая состоит из 4 сегментов потребителей. В первом сегменте производители продвигают товары, убеждая покупателей в следующем:

что они могут удовлетворять любые, даже самые экстравагантные потребности;
что измениться легко;

что баловать себя и быть уверенным в себе — это модно.

В результате на рынке появляется и пользуется оглушительным успехом быстрозастывающая пена для уничтожения тараканов, предназначенная для хозяек, на дух не переносящих этих вредных насекомых. Средство, работающее по принципу строительной пены для заделки полостей, прячет насекомое как бы в кокон, хозяйке остается лишь выбросить его, не испытывая негативных эмоций.

Телевизионная реклама преподносит новинку именно как средство, «о котором многие мечтали, но не верили в возможность реализации мечты». Популярными становятся различные пищевые добавки, средства для похудения, косметические средства самого разнообразного применения, способные удовлетворить даже самую узкую потребность, вроде смягчения кожи локтей. Товары, создаваемые по индивидуальному заказу, уникальные в своем роде, настойчиво продвигаются ежедневной ТВ-рекламой и прямой почтовой рассылкой. Примером может служить создание производителями новой моды на изготовление индивидуальных подушек, повторяющих формы будущего владельца, а также моды на строительство домов из деревянных балок, взятых из строений столетней давности.

Потребности второго сегмента удовлетворяются под лозунгами:

лучше быть с кем-то рядом, чем в одиночестве;

да здравствует обновление семейных ценностей;

общаться можно «вкусно».

Чемпионат мира по футболу 2002 г. не только заметно оживил потребление в Японии, но и подстегнул людей к более активной социализации. Японские компании и СМИ прилагали неимоверные усилия, чтобы возродить в нации дух единения. Как следствие, сотни тысяч японцев, в дни чемпионата переодетые в синюю униформу национальной сборной и испытавшие прилив адреналина в моменты ликования вместе с такой же синей толпой на стадионах, в школьных спортзалах или у больших экранов возле станций метро, где проходили трансляции, сформировали устойчивый сегмент. Одной символики было продано на 80 млрд йен. Чемпионат позади, но желание и удовольствие быть вместе осталось, поэтому стремительный рост популярности футбола подстегнул к развитию местные клубы, которые теперь тоже собирают полные стадионы. В поисках путей привлечения зрителей на трибуны они используют весьма оригинальные методы. Например, распространяя бесплатные билеты среди школьников, которые, разумеется, приведут на игру своих родителей.

Кризис японской семьи тоже добавил идей для производителей. Мобильные телефоны с встроенными видеокамерами позиционируются как идеальное средство коммуникации вечно занятого на работе японского отца семейства со своей живущей как бы в стороне семьей. С такой новинкой японские бизнесмены могут хотя бы на коротком видео, но замечать, как растут их дети. Для молодежи такие же телефоны — возможность мгновенно делиться друг с другом удивительным и неожиданным, что может вдруг оказаться рядом.

Японцы, как и русские, очень любят общение за столом. И если ресторанами национальных кухонь всего мира их давно уже не удивишь, то рестораторы придумывают «музеи» какого-либо блюда, например, карри или гёдза (китайские пельмени). Такие заведения подразумевают не только ресторан, где это блюдо представлено в десятках сортов и сочетаний, но и внушительную экспозицию с его историей. Услуга позиционируется как «место, где можно не только пообщаться и вкусно пообедать, но и узнать много нового».

В третьем сегменте потребитель убежден в том, что:

правда в простоте и естественности;

все мы немного дети.

Такая категория потребностей удовлетворяется предложением туристических маршрутов по местам, где можно насладиться, созерцая светлячков или слушая кваканье каких-нибудь особо голосистых лягушек. Природная пытливость и любовь к простым и естественным вещам привела к их возникновению, а бизнес мгновенно откликнулся на призыв. Что касается «детскости» некоторых потребностей японцев, то она порой проявляется самым неожиданным образом.

Например, автору доводилось наблюдать вполне взрослых барышень, гуляющих по городу в нарядах кукол Барби или диснеевских принцесс. Причем сами наряды взрослых размеров действительно можно купить в магазинах, специализирующихся на продаже одежды для кукол.

Наконец, потребности четвертого сегмента производители поддерживают, обещая:

красоту, прошедшую через векa;

ностальгию по бесхитростным радостям прошлого;

возвращение к традиционной японской кухне.

Телевизионные передачи, посвященные традиционной японской культуре, оживляют национальные конкурсы поэзии и каллиграфии, что, в свою очередь, снова делает популярной специальную литературу и создает моду на фольклор. Дневной эфир наполнен сериалами с историями феодальных времен, поп-идолы используют звучание национальных инструментов в аранжировках, а улицы городов в праздники наполняются жителями в национальной одежде.

Ностальгию по временам бурного экономического развития (50-60-е гг. прошлого века) производители с готовностью удовлетворяют моделями современной техники, выполненной в ретро-стиле, как-то: компьютер, похожий на металлический ящик с угловатыми формами и большими круглыми лампочками, или деревянный радиоприемник. Осознав вред, который приносит ставший уже популярным среди молодежи фаст-фуд, японские масс-медиа занялись пропагандой традиционного питания. Производители же продуктов питания щедро спонсируют бесчисленные телевизионные передачи, посвященные кулинарии, и каждый месяц поставляют на рынок новинки — продукты с традиционным японским вкусом.

Многообразие товаров и услуг, которые предлагаются потребителю в Японию, вызывает восхищение иностранца. Даже избалованные американцы и европейцы находят здесь много того, чего не встречали у себя дома, а ассортимент, представленный в розничной торговле, признан самым насыщенным. Японцы не перестают удивлять мир новыми товарами, рассчитанными на самые разные вкусы и предпочтения.

Заключение

В заключение отмечу следующее. Автор не ставил перед собой цель создать материал назидательного характера, скорее это была попытка разделить восхищение исследователя, который каждый день наблюдает работу маркетинга на практике, причем в лучшем его проявлении. Для японских менеджеров, которые до сих пор чаще всего не имеют специального маркетингового образования (за исключением выпускников западных бизнес-школ), он, тем не менее, является настолько естественной частью бизнеса, что даже не зная его в «бумажном» варианте, они используют маркетинговый инструментарий как нечто само собой разумеющееся. Правило «потребитель — это Бог» одинаково важно как для крошечной лавки, торгующей сладостями, так и для мультинациональных корпораций с японскими корнями.

Сегодня использование информационных технологий в маркетинге позволяет компаниям получить многостороннее представление о своих потребителях. CRM и web-маркетинг сделали взаимоотношения с потребителями настолько персонифицированными, что реализация самых неожиданных вкусов и желаний последних стала обыденностью. С другой стороны, потребитель порой начинает испытывать дискомфорт от вторжения в частную жизнь, поскольку, располагая полной персональной информацией, некоторые компании слишком уж навязчиво напоминают о себе. Короткий пример: в Японии автомобильный дилер, продавший клиенту автомобиль, позвонив по телефону, прислав открытку или e-mail, обязательно напомнит впоследствии о необходимости сменить масло, пройти техосмотр или заменить летние шины на зимние. Такое внимание вполне уместно. Но когда автодилер заявляется к клиенту в дом с букетом цветов в день рождения его жены  — будет ли потребитель непременно счастлив? С одной стороны, загруженные японские отцы семейств не всегда помнят дни рождения своих жен и детей — это правда. В таком случае, приятно удивленная супруга, вероятнее всего, не преминет напомнить забывчивому мужу о том, в каком замечательном салоне обслуживается их автомобиль, а может быть, даже предложит пересесть на какую-нибудь новинку. С другой стороны, такое вмешательство в частную жизнь может показаться неуместным, если в семье свято чтут торжества, а визит постороннего разрушает привычный ритуал. Таким образом, возникает необходимость чувствовать грань, за которой желание узнать своего потребителя обернется его потерей.

Безусловно, тот бесконечный объем информации о потребителе, который может быть получен с помощью современных технологий, должен быть интерпретирован соответствующим аналитическим инструментарием. Как замечает Лоуренс Кросби в одной из последних публикаций в журнале Marketing Management, «мы никогда не сможем полностью разгадать тайну потребительского поведения, но современные методы, примененные по назначению, могут сделать сегодняшних маркетологов скорее Шерлоками Холмсами, нежели запутавшимися в бумажках простофилями».

Информационные технологии, позволяющие вести анализ движения товара от завода до конечного потребителя в режиме реального времени, а также мгновенно реагировать на любые запросы потребителя, сделали японский маркетинг гибким и готовым к быстрым изменениям. Строго говоря, в японском бизнесе многое, если не все, делается быстро. Коль скоро информация движется быстро, решения, зависящие от меняющихся предпочтений потребителей, тоже могут приниматься почти мгновенно.

С другой стороны, аналитики покупательского поведения, базирующейся на данных об уже свершившихся событиях, сейчас становится недостаточно. Японские маркетинг-менеджеры, пожалуй, раньше других смогли это почувствовать и внесли в свою работу элемент предвидения, стараясь просто понять, что их потребитель чувствует и о чем мечтает. Не зацикливаясь на цифрах и отчетах, они просто внимательно смотрят на своих клиентов, пытаясь уловить самые сокровенные желания. Интуиция, творчество и предпринимательский дух, сопровождающие готовность к риску, сопутствуют успеху.

Приоритеты японских маркетологов, в порядке убывания важности (по данным Японской ассоциации маркетинга)

Скорость (гибкость).

Инновации (включая реформы).

Креативность (акцент на уникальность, нетрадиционность и оригинальность).

Глобализация.

Удовлетворение потребителя (совершенствование CRM и повышение лояльности).

Информационные технологии (прежде всего, «оцифровывание» процессов).

Предвидение.

Стареющее японское общество (акцент на уменьшение количества детей и изменение демографической структуры общества).

Человеческие ресурсы (акцент на реформы в управлении персоналом).

Лидерство (прежде всего, лидерство в принятии решений).

Экология (акцент на экологически чистые технологии).

Прибыль.

Здравый смысл (умеренность).

Брэнд.

Подпишитесь на обновления ALPHA: сайт офисного планктона.

Автор: Тарасова Т.В., к.э.н., Ниигатский государственный университет, Япония
Источник: Маркетинг в России и за рубежом
Дата публикации: не известна.

Здесь можно оставить свои комментарии. Выпуск подготовленплагином wordpress для subscribe.ru

О наличии в хозяйственной деятельности современной России "ненормативных" явлений известно всем и каждому. Но насколько они распространены? И если это действительно "норма жизни", то воспринимаются ли они как нарушение этических норм самими субъектами хозяйствования? В каких пределах возможно изменить данную ситуацию? И вправе ли мы надеяться на появление иных норм - не в отдаленном "светлом будущем", а в сегодняшних, далеко не идеальных условиях? Таков круг вопросов, которые мы задавали себе, приступая к данной работе.

Есть как минимум одна важная причина, ограничивающая наши аналитические возможности. Мы зачастую просто не знаем, что происходит, испытывая острую нехватку надежной первичной информации о состоянии и динамике хозяйственной среды (особенно это касается дел в регионах и за пределами крупных городов). В этих условиях наши представления основываются на порой обманчивых бытовых наблюдениях или являются плодами воздействия средств массовой информации, тяготеющих к крайностям идеализации или, напротив, тотального очернения (чего стоят, например, многократные указания на сплошную криминогенность российского бизнеса).

Подпишитесь на обновления ALPHA: сайт офисного планктона.

Поэтому попробуем обратиться к эмпирическим данным. В феврале 1996 г. в Москве состоялся 1-й Всероссийский съезд представителей малых предприятий. Социологическая служба съезда при непосредственном участии автора провела стандартизованный опрос его участников. Всего опрошено 1517 респондентов, из которых 887 (58,4%) назвали себя представителями собственно малого бизнеса. Остальные представляют крупные и средние предприятия (14,1%), федеральные и региональные органы государственного управления (12,7) и общественные организации, занятые поддержкой малого бизнеса (8,4%). В данной статье мы оставим в стороне большую часть полученных результатов опроса, концентрируя внимание на блоке проблем, посвященных деловой этике.

Прежде всего очень коротко об общем понятии деловой этики. Она представляет собой важнейший элемент экономической культуры - совокупность знаний и навыков, норм и ценностей, вырабатываемых, накапливаемых и воспроизводимых в процессе хозяйственной деятельности. Деловую этику образуют на основе идеального поведения и общезначимые правила, ограничивающие предпринимателей в их хозяйственных действиях.

Анализировать деловую этику - значит пытаться прочертить и сопоставить как минимум две границы. Первая граница проходит между хозяйственными практиками - обычными (широко распространенными) и теми, которые не воспринимаются как обыденные и привычные. Вторая же граница пролегает между этическими оценками этих практик - между тем, что оценивается хозяйственниками как норма, достойное поведение, и тем, что считается аномалией, непристойностью.

Теперь о методической стороне дела. Все вошедшие в интересующий нас анкетный блок вопросы относятся к нормативному уровню деловой культуры.

Они нацелены на выяснение отдельных сторон формирования деловых отношений, связанных с выходом за чисто экономические рамки и нарушением этических норм. Речь идет о трех важных аспектах этих отношений, каждый из которых образует сегодня одну из наиболее сложных и острых проблем на пути формирования новой этики бизнеса:

- выполнение партнерами взаимных деловых обязательств;

- применение силовых методов в деловых отношениях;

Среди представителей МП, о которых главным образом и пойдет далее речь, традиционное большинство составляют мужчины (82,7%) имеют высшее образование, в том числе каждый восьмой - ученую степень. Распределение по возрасту статистически нормальное. Более находятся в активном среднем возрасте - от 30 до 50 лет. Практически все участники опроса занимают руководящие должности на своих предприятиях. Девять из десяти - не новички в малом бизнесе, имеют опыт работы три года и более. Предприниматели представляют все основные группы отраслей, среди которых выделяются: производство - 41,2%; торговля и услуги -39,1; наука, информация и обучение - 18,0; строительство - 14,3%. Очень широка география участников опроса. Только 22,7% респондентов - москвичи, из С.-Петербурга - 10,7%. Остальные достаточно равномерно представляют основные регионы России. Разумеется, опрос участников съезда не может быть репрезентативен в строгом смысле слова, но мы вправе говорить о том, что были рассмотрены мнения очень широких предпринимательских слоев.

По каждому из трех аспектов было задано два парных вопроса. Первый вопрос предполагает общую оценку реальной ситуации, второй переводит ту же оценку в ценностно-нормативную плоскость, показывая пределы возможностей изменения ситуации в реально сложившихся условиях с точки зрения самих хозяйствующих агентов. Задача состоит в определении степени распространенности указанных (негативных, "аномальных") явлений и того, в какой мере эти явления воспринимаются сегодня в качестве нормы хозяйственной жизни. (Выяснять идеальные представления респондентов в данном конкретном случае нецелесообразно, поскольку ответ заранее известен: все выскажутся за искоренение негативных явлений.) Рассмотрим теперь полученные данные.

О нарушении деловых обязательств
Много говорится об отсутствии деловой обязательности у новых российских предпр.инимателей, о постоянных срывах поставок, невыполнении условий заключенных договоров. Порой за ними скрывается хитрое мошенничество, порой - элементарная неорганизованность. Сказываются, конечно, и обстоятельства, независимые от воли нарушителей. Насколько распространенными эти явления кажутся самим предпринимателям?
Сталкиваться с нарушением деловых обязательств, к сожалению, приходится абсолютному большинству представителей малого бизнеса, более половины (52,0%) из которых считают это нередким явлением, а, по мнению 41,2% руководителей, такие нарушения совершаются часто. Интересно, что представленные оценки с точностью до 1-2% совпадают с результатами, полученными в нашем опросе руководителей негосударственных хозяйственных структур в 1993 г. Ситуация, судя по всему, существенно не меняется в лучшую сторону, а в худшую ей меняться особо некуда.

Предложенный вопросный блок слишком компактен, чтобы претендовать на полную характеристику происходящих процессов. Прояснение картины нуждается в более развернутом и детальном инструментарии, включающем прямые и косвенные вопросы, индикативные и контрольные параметры, реальные и модельные ситуации. Однако и в предложенном минимальном варианте можно получить фрагменты концентрированного знания о состоянии дел в интересующей нас области.

Представители других сопряженных с малым бизнесом структур оценивают ситуацию несколько более критично. Так, почти половина руководителей средних и крупных предприятий (48,7%) считают нарушение деловых обязательств частым явлением. А с точки зрения работников органов государственного управления и общественных организаций (так или иначе связанных с малым бизнесом), ситуация выглядит еще хуже.

Выявлено несколько слабых, но значимых связей с оценками экономической ситуации и персональными данными предпринимателей. Тяжесть финансового положения собственного предприятия и ожидание скорых банкротств в сфере малого бизнеса напрямую увязываются руководителями малых предприятий с частым несоблюдением деловых договоров, которое сплошь и рядом резко подрывает финансовые позиции предприятий.

Обнаруживается связь с опытом малого предпринимательства (чем продолжительнее этот опыт, тем он печальнее). В отраслевом разрезе более часто на срывы договоров указывают руководители, занятые финансовой деятельностью и консалтингом. В основных сферах деятельности (промышленность и сельское хозяйство, строительство и транспорт, торговля) оценки более умеренны, но для большинства опрошенных факты нарушения обязательств отнюдь не редки.

Чем выше образовательно-квалификационный уровень руководителей малых предприятий (наличие институтского диплома, ученой степени), тем чаще появляются негативные оценки. Более образованные руководители болезненнее воспринимают нарушения хозяйственных норм. Члены предпринимательских объединений и ассоциаций сталкиваются с нарушениями обязательств чуть реже.

И эту, пусть очень слабую зависимость хочется принять как обнадеживающую тенденцию. Быть может, в перспективе именно институциональные методы помогут воспитать более ответственное отношение к деловым обязательствам.
Итак, несоблюдение деловых обязательств считается обычным делом. Но расценивается ли оно как норма? Быть может, руководители болезненно реагируют на нарушения и пытаются изменить ситуацию? Или проблема неразрешима и воспринимается хозяйственниками как неизбежное зло, "издержки профессии"? Был поставлен вопрос: "Возможна ли сегодня успешная хозяйственная деятельность без нарушения деловых обязательств в любых случаях? Ответ таков. Только 11,0% руководителей считают, что нельзя избежать таких срывов. Без малого уверены, что это возможно (52,1%) или по крайней мере "возможно с трудом" (36,9%). Причем оценки предпринимателей совпадают с мнениями руководителей более крупных хозяйственных структур и более оптимистичны, нежели оценки представителей управленческих органов и общественных объединений (около половины последних склонны считать, что это возможно с трудом).

Многие, таким образом, оказываются в ситуации нормативного раздвоения и вынуждены поступать не так, как можно было бы в принципе действовать даже в нынешних, далеко не идеальных условиях. Что означает это расхождение реального и возможного? Просто ли оптимизм в отношении будущего, выражение надежды на лучший удел? Или в большей степени неприятие настоящего - отказ принимать нарушения как норму, разлад между этическими представлениями и практическими действиями. Судя по всей массе ответов, речь идет, скорее, о степени оптимистичности общего настроя в отношении перспективы. Те, кто считает возможным избежать срывов деловых обязательств, прогнозируют рост производства, численности занятых и даже масштабов инвестиций в секторе малого предпринимательства. Они также в целом лучше оценивают финансовое положение своих предприятий и реже опасаются банкротств. "Нормативный" оптимизм оказывается связан с экономическим оптимизмом, который отчасти порождается более устойчивым финансовым положением предприятия. Оптимистичнее также по поводу возможности избегать нарушений высказываются молодые руководители, "старики" реже рассчитывают на серьезные изменения.

В целом необязательность в выполнении договоров является одной из наиболее острых проблем в сегодняшних деловых отношениях. При этом принято апеллировать к внешним объективным обстоятельствам (каковые всегда найдутся), когда человек сам нарушает взятые обязательства. Другим же в подобных случаях часто приписываются негативные деловые или моральные качества (неорганизованность, нечистоплотность).

О вымогательствах и угрозах
Обратимся ко второй стороне "обычного ненормативного" поведения - применению силовых действий, вымогательств и угроз в деловых взаимоотношениях. Известно, что в опросах общественного мнения преступность в течение последних пяти лет достаточно устойчиво ставится российским населением на второе место среди наиболее острых проблем (первое место занимает рост цен). Для российского бизнеса организованное насилие также превратилось в болезненную проблему. Только за 1994 г. было убито 94 (!) руководителя крупных коммерческих фирм. По отдельным данным, около 70% коммерческих предприятий вынуждены платить силовым группировкам.

По нашим данным, свыше руководителей малых предприятий (26,2°о) заявляют, что случаи силовых вымогательств и угроз часты, еще более половины (57,1%) считают это нередким явлением и только 16,7 о опрошенных говорят, что подобные явления в малом бизнесе отсутствуют. В 1993 г. руководителей заявили, что вообще не сталкивались с рэкетом. Контраст с сегодняшней ситуацией разителен (особенно если сравнивать полученные результаты с устойчивостью ответов о нарушении деловых обязательств). Отчасти это связано с тем, что заданный три года назад вопрос о рэкете был неудачен по форме, сужал проблему группового и организованного насилия.

В период перестройки было немало разговоров о рэкете в отношении новых хозяйственных структур. Сегодня ситуация в корне не изменилась, но произошло серьезное смещение акцентов. Речь идет уже не о рэкете, а об организованной охране. И малые, и крупные предприятия вынуждены искать профессиональную защиту, которую оказывают сегодня как минимум три категории организаций: представители официальных правоохранительных органов (на коммерческой основе); официально зарегистрированные частные охранные и сыскные агентства, образуемые, как правило, бывшими работниками правоохранительных органов; криминальные группировки, занимающиеся обеспечением так называемых "крыш". В результате бизнесмены систематически оплачивают услуги "своих" охранников, а не платят "чужим".

Спектр силовых методов достаточно широко. Как важная часть они включены в механизм контроля деловых обязательств. Профессиональные силовые группы широко используются для выяснения отношений с недобросовестными и необязательными партнерами и клиентами, для решения проблем, связанных с их задолженностями. Цена услуг высока. Утверждается, что привлечение "братков" обходится в половину возвращаемой суммы, официальные агентства берут от 15 до 40% .

Роль организованного насилия не исчерпывается криминальными факторами. Во многих случаях это замещение утерянных инструментов вертикального давления на партнеров (в том числе давления через партийные органы в советское время), своего рода "компенсация" за утерю административной защиты. При отсутствии действенного законодательного и судебного регулирования силовые методы вошли как нормальный (обычный) элемент в ткань хозяйственных отношений.

Когда закон нем, а мораль слепа, зарвавшихся возвращают в нормативные рамки более грубыми и примитивными способами. И зона силовых методов, судя по всему, продолжает расширяться.

Общеизвестно, что объектом вымогательств чаще становятся финансовые и торговые структуры, активно работающие с наличным денежным оборотом. Действительно, опрошенные финансисты более других озабочены данной проблемой. А вот существенных отличий в оценках занятых в торговле и сфере услуг от общей массы предпринимателей зафиксировать не удалось.

Стоит упомянуть, что частота применения силовых методов хозяйственными руководителями напрямую увязывается с общей неблагоприятной оценкой условий для малого предпринимательства. Респонденты с более высоким образовательным уровнем несколько чаще указывают на наличие вымогательств (вряд ли они чаще с ними сталкиваются, скорее, мы опять имеем дело с более болезненной реакцией).

По мнению государственных служащих и деятелей общественных объединений, ситуация, как и при невыполнении обязательств, выглядит еще более тяжелой, причем различия с оценкой малых предпринимателей даже увеличиваются до 10 процентных пунктов.

Можно ли успешно хозяйствовать без угроз и применения силы - не в идеальном, заоблачном мире, а в реальных сегодняшних условиях? Более половины респондентов (52) уверены, что можно. Еще более трети (38,3) считают, что это возможно с трудом. И только 9,4% поставили категоричное "нет". Причем руководители малых предприятий в данном случае явно выделяются своим оптимизмом на фоне всех прочих групп - более крупных предпринимателей, представителей государственного управления и общественных организаций. О возможности отказа от применения силы говорят "экономические оптимисты": те, кто прогнозирует рост всех основных хозяйственных показателей в сфере малого бизнеса и не ожидает массовых банкротств. А вот с финансовым положением собственного предприятия связь уже не наблюдается.

Теперь обратимся к "силовым методам" иного рода, связанным с вымогательством со стороны чиновников. Из области "горизонтальных" хозяйственных отношений переходим в область "вертикальных". Проблемы бюрократизма обычно характеризуются печально высоким рейтингом среди наиболее болезненных проблем, с которыми сталкиваются руководители малых предприятий (по результатам нашего опроса, бюрократизм и недостаточная безопасность бизнеса делят 5-6-ю позиции из полутора десятков наиболее острых проблем). Известно, что чиновники имеют немало возможностей для создания барьеров на пути малого предпринимательства. Усложненный порядок регистрации предприятий, необходимость платить за каждый документ (отнюдь не символические суммы), задержки с оформлением и даже отказы в регистрации (по сути, противозаконные) - со всем этим предприниматель вынужден сталкиваться, еще не начав свою деятельность. Но беды предприятия с его регистрацией не кончаются. Власти манипулируют ставками арендной платы и прочих платежей. Появляются многочисленные контролирующие инстанции, которые устраивают проверки по поводу и без повода. Представители властей не раз доказывали свою способность разрушить фактически любое предприятие, причем в самые кратчайшие сроки.

Бюрократизм является эффективным инструментом прямого вымогательства. Поборы осуществляются в трех основных формах: легальных, полулегальных и нелегальных. Легальные включают налоги и обязательные платежи (от 40 до 50 наименований). Налоговое бремя уже само по себе достаточно тяжело. Но оно, увы, не единственное. К полулегальным сборам относятся осуществляемые по инициативе властей отчисления предприятий, выходящие за пределы законодательных норм. Речь идет о "добровольно-обязательных" отчислениях на разного рода муниципальные нужды (благоустройство города, ремонт зданий, другие потребности коммунального хозяйства). Власти обладают достаточно мощными рычагами, чтобы вынудить предпринимателя стать "благотворителем". И действия их - по сути своей незаконные - в данном случае принимают вполне законную, официальную форму. Третья форма - нелегальные поборы, идущие непосредственно в карманы конкретных чиновников в виде банальных взяток.
По мнению экспертов, коррупция является наиболее распространенным незаконным хозяйственным действием. Причем перестройка и последующие реформы принесли серьезные административные послабления в этой области. Произошло явное расширение масштабов данного вида "торговли внутри государства". Зафиксированные факты коррупции по-прежнему единичны и разрознены. Но судя по всему, взятки достигли таких размеров, какие не могли присниться советскому чиновнику даже в самом фантастическом сне.

Мы не намерены в данном случае ограничиваться традиционными обвинениями в адрес чиновничества и "обелять" предпринимателей. У сделки как минимум есть две стороны. И корыстные наклонности власть имущих нередко используются, и весьма цинично, для решения собственных проблем: взятка помогает получить доступ к дешевым ресурсам и индивидуальные льготы, освободиться от части легальных платежей и избежать "благотворительных" сборов. Конечно, это не "рыночный торг равноправных сторон", ущемление предпринимателя здесь очевидно, но представлять его только лишь в качестве пострадавшей стороны было бы не совсем верно.

По результатам опроса, ситуация здесь далеко не блестящая руководителей малых предприятий обращают внимание на наличие вымогательств со стороны чиновников, в том числе на частые вымогательства указывают 40,7%. И лишь 9,4 руководителей не наблюдают их в хозяйственной практике. Эти оценки близки к данным нашего опроса 1993 г., но все же частота бюрократических вымогательств несколько выросла (три года назад на их наличие указывали около 80 руководителей).

Здесь еще более заметно расхождение во мнениях между основными группами респондентов. Оценки руководителей крупных и средних предприятий более негативны: 56,0% считают вымогательства частым явлением. Но самыми яростными обвинителями коррупции выступают представители общественных организаций, поддерживающих малый бизнес (ее наличие в этой группе отмечают практически все). Для них вообще характерно дистанцирование от официальной власти, от "чиновников" (на деле эта дистанция зачастую не столь велика). Что же касается самих чиновников, то данную проблему они закономерно предпочитают не акцентировать. Конечно, мало кто утверждает, что коррупции нет вовсе (менее чем каждый пятый), но большинство все же не считают вымогательства частым явлением.

В отраслевом разрезе опять лидируют финансисты (к этой сфере сейчас наблюдается особо пристальное внимание), затем следуют занятые в сфере науки и консалтинга, торговли и транспорта. Чуть реже, судя по ответам, это касается сферы строительства.

Немногие объяснения фактически те же, что и в случае с силовыми методами: прямое влияние образовательного уровня и общая оценка условий для малого предпринимательства. Вообще связь, между двумя проявлениями силового давления наиболее высока, они выглядят как две стороны одной медали (их так и называют - "бюрократический и криминальный рэкет"). Складывается впечатление, что одни группы живут в зоне насилия, а другие - в мире относительного спокойствия. Где проходят границы между этими группами, еще предстоит выяснить исследователям.

Наиболее удручающий элемент вырисовывающейся картины связан с оценкой возможностей успешного хозяйствования при принципиальном отказе от дачи взяток должностным лицам. В этом пункте общий оптимизм предпринимателей сильно повыветрился. Только каждый шестой (16,6%) надеется, что это возможно. 42,1 руководителей считают, что этого можно добиться с трудом. И почти столько же (41) не питают в данном случае никаких надежд. Если ситуация с деловой обязательностью неблагоприятна, но все же поправима, то на победу над коррупцией, похоже, мало кто всерьез рассчитывает. Здесь витает дух обреченности. Это относится и к другим опрошенным группам. За исключением самих чиновников, видящих ситуацию в более радужном цвете, все относительно единодушны (несколько пессимистичнее оценки руководителей крупных и средних предприятий). В отраслевом разрезе среди пессимистов лидируют занятые в сферах финансов, торговли и услуг населению. Но мнение производственников отличается несильно.

Об оптимизме и кодексе чести
Делая следующий шаг, мы оставляем в стороне тех немногих, кому посчастливилось не наблюдать "аномальных" явлений в сфере малого бизнеса, чтобы посмотреть, каковы ценностно-нормативные представления основной части респондентов, указывающих на имеющиеся негативы. Назовем "оптимистами" или "несогласными" тех, кто признает наличие этих явлений, но считает возможным их устранение. Тех, кто такой возможности не видит, назовем "пессимистами" или "обреченными". Тех же, кто думает, что обойтись без таких явлений хотя и с трудом, но можно, будем считать "умеренными".
Когда речь идет о возможности не нарушать деловых обязательств, как это делается сегодня, оптимистов предостаточно (более половины опрошенных).

Почти половина руководителей оптимистично смотрят на возможность избавиться от силовых действий, вымогательств и угроз в отношениях между партнерами. А вот в то, что можно благополучно существовать, не прибегая к взяткам, верит лишь каждый девятый. Пессимистами же в первых двух случаях можно назвать каждого девятого-десятого. А в случае с коррупцией 45% руководителей убеждены, что она не только существует сегодня, но и непреодолима в будущем. Наконец, умеренные позиции высказывают около 40% руководителей с небольшими вариациями в каждом случае.

В итоге представителей малого бизнеса при всей критичности их оценок современной ситуации можно считать оптимистами. Это, видимо, их "профессиональная" черта, помогающая им заниматься своим делом.
Те, кто занят государственным регулированием и поддержкой малого бизнеса, отстаивает интересы малого предпринимательства, в целом более пессимистичны. Возможно, управленцы и "общественники" лучше информированы (в соответствии с поговоркой: пессимист в нашей стране - это хорошо информированный оптимист?). Или оценки самих предпринимателей, исходящих из своего личного опыта, более надежны, менее подвержены негативному влиянию средств массовой информации и потому более умеренны? С уверенностью на этот вопрос сейчас ответить трудно.

Многие наши гипотезы не подтвердились. Например, не всегда отчетливо проявляются отраслевые различия. Отсутствуют также сколь-либо заметные связи с географическим размахом хозяйственной деятельности. Одно дело, если связи малого предприятия замкнуты в пределах собственного города, другое - если имеются деловые партнеры по всей стране, третье - если существуют устойчивые контакты с дальним зарубежьем. Но различий в нашем случае не наблюдается, всех ожидают общие трудности.

Рассмотренные нами проблемы сегодня поднимаются чуть ли не в каждом обсуждении, касающемся вопросов предпринимательства или проводимом с участием предпринимателей. Но делаются ли какие-нибудь практические шаги по улучшению ситуации?

Подпишитесь на обновления ALPHA: сайт офисного планктона.

Первые попытки прочертить нормативные границы в хозяйственной деятельности, создать Кодекс чести предпринимателя были сделаны еще в 1990-1991 гг., но особого резонанса они не имели. В последнее время в этой области наблюдается прилив творческой активности. Только в 1995 г. были приняты: Кодекс чести банкира, Кодекс профессиональной этики российского общества оценщиков, Кодекс члена Российской гильдии риэлтеров, Правила добросовестной деятельности членов профессиональной ассоциации участников фондового рынка, Кодекс рекламной деятельности. Крупное объединение "Круглый стол бизнеса России" предложило "Хартию бизнеса", основной идеей которой является призыв к неприменению силы в деловых отношениях (трагическая смерть главного инициатора Хартии, председателя "Круглого стола" И.Кивелиди придает этому призыву особый оттенок). Почти одновременно Торгово-промышленная палата России открывает новую программу "Деловая культура". Конечно, неизвестно, будут ли подобные хартии и кодексы исполняться (в том числе теми, кто их подписал). И обоснованного скептицизма на этот счет предостаточно. Но по крайней мере понимание важности проблемы уже налицо. И потому не будем отказывать себе в надеждах на лучшую реальность.

Автор: В. РАДАЕВ, кандидат экономических наук, заведующий отделом ИЭ РАН.

Источник: не известен.

Дата публикации: не известна.

Здесь можно оставить свои комментарии. Выпуск подготовленплагином wordpress для subscribe.ru

Приветствую Офисный Планктон.

Сегодняшний обзор будет посвящен приложению AppFree - программа для iPhone - нужная и полезная софтина, которая полезна тем, что экономит бюджет. Не то, чтобы скачивание приложений может разорить пользователя, но как показывает практика, то что реально полезно для офисного планктона стоит денех и не малых, я не говорю сейчас про приложения за 0,99$ - этого то говнища навалом... Хоть лопатой подгребай.. Я говорю про приложения, которые полезны и ценны и стоят соответственно, скажем, от 10 бакинских.

Вот и приходят на помощь офисному планктону ребята, которые делают подобный софт. Программа собиратель скидок - вот так ее можно грубо охарактеризовать.

Подпишитесь на обновления ALPHA: сайт офисного планктона.

При первом запуске видим следующую картинку. На ней все собственно написано. Из картинке все понятно - хочешь халявы - нате! То есть имеется в виду, что в данном приложении показаны распродажи софта. Идем далее..

Запускаем софтину. Видим примерно тоже самое, что и в App Store - категории. Программы разбиты по категориям и в них постоянно добавляются новые приложения, которым их разработчики либо решили снизить цену, либо (что еще лучше) поняли, что наживаться на бедном офисном планктоне не есть гуд и поэтому сделали ее решительно бесплатными. Кстати, не всегда на все время. Чаще всего приложения бесплатны какое то время, а потом цена на них снова поднимается. Типа отведали халявки, а тепереча, кто не успел - покупайте. За частую, кстати, сказать снижают цену на редкостное гавно, от которого толку только для убийства времени, ну или на игры. Тоже самое убийство рабочего, да и свободного времени.

На данном скриншоте представлены, уважаемые мои, приложения, которые идут по распродаже. То есть софт, на который есть скидон. Маленький, сука, но есть... По большей части все печально и уныло, как с придыдущим разделом. Скидки на  games и прочее.. Ни чего особого интересного не представлено... Вот как то так...

Вот, собственно, как выглядит раздел с распродажей софта из App Store. То есть ни чего не обычного, что могло бы смутить офисный планктон. Слева - иконка приложения и его название, справа - предыдущая стоимость и указание на то, что оно в свободном доступе для скачивания, то есть - бесплатно. Соответственно, идем дальше...

Для примера я решил качнуть программу для передачи чего не поподя по Синезубу. Кликаем в каталоге на приложение. Открывается оно. слева картинка и название. С право - цена, точнее ее отсутствие то бишь -  FREE - халява! Моно брать и качать. Ну и снизу конечно же описание зачем эта хренотень нужна и какой от нее толк. К слову сказать, сколько бы я не пытался, сколько бы ни бился, ни разу у меня не получилось файлы по блутусу с компа на iphone и обратно перекинуть.Прочитали просветились. Вроде типа как бы нужно, тапаем (нажимаем на кнопку) FREE.

Тапнули. Переместились в на страницу в App Store (ваш личный естественно) где еще раз крепко подумали над тем, а нужно ли Вам этого приложение, которое якобы помогает передавать файлы на все гаджеты от Apple. Ладно! Решились! Тапнули (ткунули пальцем в соевом соусе) по кнопке FREE - вылезло окошко вашей учетной записи с просьбой ввести пароль. Смело вводим. И о Чудо! Софтина начинает заливаться на ваш iPhone или что там у вас...

Все, Офисный планктон, миссия выполнена - Вы счастливый обладатель (обладательница) очередной программы, которая вам в принципе то и на хер не нужна, ну да пусть будет. Запас карман не тянет, да и иконка больно симпатишная у него..

На этом сегодня все...

Подпишитесь на обновления ALPHA: сайт офисного планктона.

Здесь можно оставить свои комментарии. Выпуск подготовленплагином wordpress для subscribe.ru

Сегодняшний пост для Офисного Планктона будет весьма любопытен. Начну из далека:)

Недавно ходил я в кафэху одну, пощелкать Nikon(ом). Ну щелкаю и щелкаю - все хорошо. Ни чего не предвещает, как говорится, беды.. И тут буквально через снимков этак 100 мне Nikon сообщает пренеприятнейшее известие - "память заполнена, удалите часть изображений или же уменьшите их размер".

Вот те раз, думаю я, что за странное чудо-действо? Фоток мало, а память полна. Должен сообщить, что карта у меня в фотоаппарате размера, скажем так, не малого, нормально размера, я думаю. 16Gb. У щелкаться при желании можно..

Подпишитесь на обновления ALPHA: сайт офисного планктона.

Тык, мык, не тут-то было.. Фоток он показывает мне - отснято столько то.. а память полна и хоть убейся.. Ладно, думаю, приду домой проверю, "что за балет"..

Прихожу, значится, домой (хочу заметить, MacBook был на выходные оставлен в офисе). Включаю Sony Vaio - пихаю в него карту и тихо обалдеваю)))

Мать моя - Женщина, отец мой - Юрист!

Карта забита под завязку...

У меня шок))

Еще бы, я же помню как в пятницу, почистил карточку на MacBook  и все было прекрасно, более того, на всякий случай почистил ее и на фотике (есть там такая функция - форматирования).

И вот так вот картинка, собственно, открылась глазам..

Что за странное наваждение такое?

Быть же такого не может..

Ладно, думаю, нада пойти посмотреть где там чего лежит ТАКОГО, что забило мне карту просто по самые погремушки, по самые помидоры, блин, забило)))

Любопытно же:)

Открываю, смотрю и вижу следующую картину маслом:

Офигенская картинка)))

Ну давай копошится.. вообщем и целом нашел я файлы))

И нашел их я много))

Как раз на 15 гигов файлов то я и нашел)))

В чем была фишка?

Умный Mac ныкал фотки в отдельную папочку на данной карте, но так, что Nikon их не видел. Типа они как бы есть и их как бы и нету... Ну, к примеру, скинул я фотки на комп с карты, а корзину не почистил. Результат фотки - на карте остаются и ни куда не деваются;) и постепенно-постепенно карта у меня заполнилась и сказала: "Все! Харе! Чисти меня!"

Вот такая вот история про Nikon and MacBook - может быть она кому то поможет сохранить много фоток или же наоборот спасет гору снимков от повторного удаления (я в той куче-мале отрыл десятка два симпатичных кадров).

Подпишитесь на обновления ALPHA: сайт офисного планктона.

Здесь можно оставить свои комментарии. Выпуск подготовленплагином wordpress для subscribe.ru

Одним из факторов, препятствующих формированию цивилизованного рынка в России, созданию подлинного класса собственников, является отсутствие эффективной общегосударственной политики развития малого предпринимательства. Создан соответствующий Государственный комитет Российской Федерации по поддержке и развитию малого предпринимательства, приняты законы, подписаны указы, постановления правительства, проводятся съезды, конференции, "круглые столы", готовятся новые... И что дальше?!

На сегодняшний день сектор малого предпринимательства уже не характеризуется такими бурными темпами роста, какие наблюдались в начале 90-х годов. Если в 1992 г. количество малых предприятий (МП) увеличилось в 2,1 раза, то в 1993 г. темпы роста снизились до 1,5 раза, а в 1994 г. рост составил всего 4%. На конец 1995 г. насчитывалось около 900 тыс. МП, на которых было занято около 9 млн. человек, или 15% (против 14% в 1994 г.) общей численности занятых на предприятиях и в организациях.

Подпишитесь на обновления ALPHA: сайт офисного планктона.

Основными факторами ухудшения ситуации в сфере малого предпринимательства в 1995 г., по оценкам предпринимателей, являлись нехватка собственных денежных средств, неплатежеспособность потребителей продукции, нестабильность правовых норм и налоговой политики, недостаточное развитие рынков сбыта, а также рынков сырья и материалов. В частности, запасы сырья и материалов на конец 1995 г. сократились примерно у 40°о хозяйств. Сложившийся уровень заказов, обеспеченности сырьем и материалами, энергетическими и финансовыми ресурсами большинство предпринимателей по итогам опросов оценивали "ниже нормального".

К концу 1995 г. обозначилось резкое падение темпов роста, а затем и снижение числа МП, действующих в сфере торговли и посреднических услуг. По данным проведенных обследований, к концу 1995 г. наметилось замедление темпов роста объемов продаж этой категории малых предприятий, сужение ассортимента товаров, уменьшение объема поступлений товарных ресурсов.

Более 70% мелких торговых фирм не склонны увеличивать численность работающих. В качестве основных факторов, препятствующих нормальной работе малых торговых организаций, подавляющее число опрошенных предпринимателей отмечают высокие налоги, а также недостаток собственных средств (более 60% опрошенных) и высокие транспортные расходы (более 35%).
В сложившейся ситуации в связи с накоплением капиталов в торговле, общей коммерческой деятельности эти сферы малого предпринимательства нуждаются в государственной поддержке.

Система налогообложения

Отечественная налоговая система еще находится в стадии формирования. Гражданский кодекс РФ не определяет и не может определять содержание и формы регулирования малого предпринимательства, осуществляемого государством через налоговое законодательство. Между тем следует отметить, что система налогов, пошлин и все то, что принято называть публично-правовым регулированием экономики, может существенно расширить или, наоборот, свести до минимума сферу применения установленных Гражданским кодексом РФ принципов свободного предпринимательства.

Освобождение же от налогов, налоговые льготы отдельным МП создают им незаслуженные конкурентные преимущества. Фактически текущее налоговое законодательство ничем не ограничено сегодня в выборе между политикой подавления либо стимулирования малого предпринимательства. Произвольное использование налогов для таких целей представляется, однако, противоречащим конституционным положениям о развитии конкуренции и свободе экономической деятельности. В равной мере подобными задачами не должна обосновываться аналогичная направленность запретов и ограничений, вводимых законодательством о лицензировании, таможенным законодательством, законодательством о земле и других природных ресурсах.

Исходя из интересов развития малого предпринимательства в процессе пересмотра и обновления указанных законодательных норм следует сосредоточить внимание не на отдельных видах налогов, пошлин, лицензионных и аналогичных запретов и ограничений, а на ряде общих положений, ликвидирующих сегодняшний законодательный произвол.

Представляется принципиально важным установить в качестве общих принципов налогового законодательства положения, согласно которым, во-первых, не допускается дифференциация налогов с целью ограничения или стимулирования отдельных видов деятельности и, во-вторых, запрещается установление чрезмерно обременительных налогов, исключающих получение налогоплательщиком доходов от своей деятельности, сдерживающих экономически оправданный оборот товаров, услуг и капиталов.

Вопросы льготного налогообложения субъектов малого предпринимательства нашли отражение в принятом Законе РФ "О государственной поддержке малого предпринимательства в РФ" и в Законе "06 упрощенной системе налогообложения и учета для субъектов малого предпринимательства".

Согласно этим актам, упрощенная система налогообложения и учета вводится параллельно с действующими условиями налогообложения и регулирования деятельности субъектов малого бизнеса, не заменяя их. Выбор используемой системы налогообложения осуществляется на добровольной основе самими субъектами малого предпринимательства.

Данный порядок предлагается ввести для субъектов малого предпринимательства, являющихся юридическими лицами, с численностью занятых в производственной деятельности до 15 человек, в сферах розничной торговли, бытового обслуживания населения, услуг -до 10 человек. Не допускается переход на эту систему предприятий, занятых производством подакцизной продукции.

Вводимая упрощенная система налогообложения и учета предполагает, что вся совокупность установленных законодательством для юридического лица - субъекта малого бизнеса - федеральных, региональных и местных налогов, контроль за взиманием которых возложен на налоговые органы, а также платежей во внебюджетные фонды заменяется единым налогом на доход. Предусматривается сохранение для этой категории плательщиков платежей, контроль за взиманием которых возложен на таможенные органы, обязательных отчислений в социальные внебюджетные фонды, уплаты государственных пошлин и лицензионных сборов за занятие определенными видами деятельности.

Документом, подтверждающим право на ведение упрощенного учета и налогообложения, является патент, выдаваемый органами Государственной налоговой службы Российской Федерации по месту постановки налогоплательщика на налоговый учет предприятия.

Базой для обложения единым налогом становится доход предприятия, исчисляемый как разница между полученной выручкой от реализации товаров и суммарной стоимостью использованных в производстве сырья, материалов, топлива, эксплуатационных расходов, текущего ремонта, затрат на аренду производственных помещений и транспортных средств, налогов на добавленную стоимость, уплаченных поставщикам, отчислений в социальные внебюджетные фонды, а также уплаченных предприятием таможенных платежей.

Однако до сих пор субъекты Федерации, особенно органы местного самоуправления, пытаются устанавливать произвольные налоги. Конечно, проще забрать у начинающих малых предпринимателей средства для латания дыр в бюджете. Это тоже своего рода передел, перераспределение. По сути будет происходить перераспределение средств от малых предприятий и регионов, которые не получали государственную поддержку, к малым предприятиям и регионам, которые уже включены в такую систему. На "опоздавших" и "раскачивающихся" налоговое давление усилится.

Такой механизм формирует у "успевших на поезд" иждивенческие настроения и не стимулирует легальное расширение производства. Этот механизм не освобождает частных товаропроизводителей от вмешательства государства, а ставит их в еще большую зависимость. В результате наблюдается массовое выбивание денег и все новых и новых льгот в государственных и региональных структурах. Параллельное существование в сознании каждого предпринимателя одновременно двух экономик - легальной и нелегальной ("черный нал") ведет к одновременному сочетанию двух жизненных философий - честной и нечестной. (При этом человек и государство остаются как бы врагами.) Поэтому вопрос об отношении государства и общества к предоставлению налоговых и кредитных льгот малым предприятиям приобретает политическое значение.

А дополнительные частные и государственные инвестиции в малый бизнес? Внешне привлекательна ситуация, когда государство увеличивает объем инвестиций в малый бизнес, но при этом на столько же возрастают налоговые сборы с предприятий данной категории. Баланс для бюджета достигнут, но отрицательные последствия такой арифметики - дисбаланс интересов - неизбежны.

Целесообразно законодательно установить для малых предприятий единый налог в размере 30%. Это позволит создать благоприятную среду для функционирования предпринимателей, снизит степень социально-политической нестабильности в обществе.

Инвестиционная политика

Не менее важной проблемой является поиск инвестиционных ресурсов, иначе процесс становления малых форм предпринимательства будет чрезмерно длительным. У государства достаточных средств для этого нет и вряд ли они будут, но есть государственная собственность. Представляется целесообразным часть ее не выставлять на аукционах на продажу, а сдавать малым предприятиям на конкурсной основе в долгосрочную аренду (лизинг), при этом приоритет должен принадлежать предпринимательским структурам в регионах с благоприятным предпринимательским климатом.

Привлечение средств частных инвесторов в малый бизнес и сведение их рисков к минимуму возможны только при использовании специализированных фондов и соответствующего законодательства, регулирующего их деятельность. Одним из основных источников привлечения средств в государственные и региональные фонды могут стать капиталы частных инвесторов, аккумулируемые через облигационные займы.

Однако облигации под малый бизнес не будут ликвидными, а следовательно, и привлекательными для частных, особенно иностранных, инвесторов, если малые предприятия не получат налоговых льгот. В противном случае доходность (ликвидность) возможна только за счет построения финансовых пирамид.

Для оценки уровня привлекательности инвестиций целесообразно создать банк данных по предприятиям различных форм свбствен-ности. Основой банка данных призвана служить бизнес-карта, которая должна стать источником информации об имеющихся возможностях и условиях инвестирования в создание новых предпринимательских структур в каждом регионе, о неиспользуемых производственных мощностях, объектах незавершенного строительства, о транспортной инфраструктуре, свободных трудовых и сырьевых ресурсах.

Одним из элементов целенаправленной политики в сфере малого предпринимательства должно стать обеспечение ее тесной связи с процессом приватизации. В программе приватизации необходимо учесть возможности участия малого бизнеса. Доходы от приватизации нужно направлять не только в федеральный фонд поддержки малого предпринимательства, но и в аналогичные региональные фонды, которые могли бы получать примерно 20°о дохода от реализации региональной и муниципальной собственности. Кроме того, как один из вариантов санации крупных предприятий, приватизируемых или радикально реорганизуемых по причине их банкротства, должна быть предусмотрена возможность их преобразования в систему (объединение) малых предприятий.

Исключительно важной задачей является создание более благоприятных условий для привлечения иностранного капитала к участию в процессе приватизации путем обеспечения соответствующих гарантий и льгот малому предпринимательству, включая предоставление права на владение контрольным пакетом акций.

Особенно актуальным является создание на приграничных территориях межрегиональных межгосударственных консалтинговых структур (бизнес-центров). Целесообразность создания подобных структур должна быть обоснована при подготовке соответствующих межправительственных соглашений, таких же, как при формировании финансово-промышленных групп.

Необходимо обеспечить режим наибольшего благоприятствования для подобных структур. В частности, стоит подумать о принятии соответствующих нормативных актов, которые способствовали бы деятельности подобных бизнес-центров.

Производственная и инновационная инфраструктура малого предпринимательства

Нельзя забывать и о создании определенных условий для самостоятельного завоевания рыночных ниш МП. Это особенно важно, когда речь идет о МП, действующих в сфере высоких технологий. Государственная поддержка должна быть ориентирована именно на такие предприятия и фирмы, поскольку они располагают значительным инновационным потенциалом и имеют реальные возможности наращивания объемов экспорта, прежде всего нетрадиционного.

Развитию малого бизнеса может послужить и интеграция малых предприятий в производственные сети более мощных экономических структур, причем особую роль в решении этой проблемы могли бы сыграть финансово-промышленные группы. Организационные формы такой интеграции самые разнообразные: лизинг, франчайзинг, долгосрочные контакты на поставки комплектующих под определенные финансовые гарантии и т.д. Преимуществом такого варианта промышленной организации является создание гарантированных рынков сбыта для малого бизнеса, особенно в тех случаях, когда финансово-промышленные группы осуществляют прорыв на экспортные рынки.

Широкое распространение сети бизнес-инкубаторов и других инновационных структур - другое условие успешного развития малого бизнеса в России. Идея создания технопарковых и инкубационных структур получила заслуженное признание во всем мире. Их важная роль в ускорении научно-технического прогресса, совершенствовании структуры производства, повышении уровня занятости и благосостояния населения была в последние годы неоднократно подтверждена мировой практикой. Именно поэтому в России ввиду незрелости предпринимательства и падения инновационных стимулов следует уделить особое внимание разработке законодательных актов, регламентирующих деятельность технопарков, а также разработке национальной программы в области инновационной политики с учетом конверсии.

В соответствии со своими задачами технопарки осуществляют экспертизу и отбор инновационных предложений, научно-технических проектов и программ, направленных на создание и внедрение новой техники и наукоемких технологий, а также оценку рисковости этих предложений, оказывают содействие в проведении научно-исследовательских работ и передаче их результатов в производство. Кроме того, они предоставляют малым инновационным предприятиям производственные площади, оборудование для выполнения научно-исследовательских работ, предлагают юридические, финансовые, маркетинговые, хозяйственные и иные услуги, содействие в правовой и коммерческой защите интеллектуальной собственности.

Создание технопарков требует участия не одного, а нескольких регионов в рамках межрегиональных экономических ассоциаций. К сожалению, реальных практических шагов в этом плане не предпринимается, дело ограничивается пока обсуждениями. Не вызывает сомнений, что усилиями одних лишь предпринимательских, научных и аналитических кругов проблему не решить, нужна активная работа соответствующих исполнительных и представительных структур субъектов Российской Федерации, межрегиональных экономических ассоциаций.

Для развития производственной и инновационной инфраструктуры малого бизнеса необходимы соответствующая кадровая база, высокоэффективные формы отбора и подготовки предпринимателей и государственных служащих с применением современных тренинго-вых методов, использованием кооперативных и командных форм организации бизнеса.

Важным инструментом поддержки малого предпринимательства могут стать территориально-производственные зоны (ТПЗ). Они формируются на базе предприятий оборонных отраслей промышленности с целью размещения на их площадях малых предприятий, для чего предлагаются незагруженные производственные мощности.

Главным координатором работы в зоне является координационный совет ТПЗ, действующий на общественных началах. Основными задачами координационного совета является обеспечение условий для эффективного использования незагруженных мощностей, сохранения рабочих мест путем координации и контроля производственной деятельности российских и иностранных юридических и физических лиц на предприятиях оборонного комплекса.

Небольшой опыт функционирования ТПЗ накоплен в Нижегородской области. Однако распространение его и на другие предприятия оборонных отраслей промышленности требует специального анализа.

Бизнес - власть: механизм взаимодействия

Для того чтобы между бизнесом и властными структурами установились партнерские отношения, необходима четкая схема их сотрудничества. На наш взгляд, она должна базироваться на принятии закона "О регулировании лоббистской деятельности в федеральных органах государственной власти".

Очевидно, чем органичнее вписывается предприниматель в новую экономическую систему, тем чаще он склонен прибегать к "цивилизованному" лоббированию через благоприятное для него изменение нормативных актов органами власти. И, наоборот, чем труднее данному руководителю осуществлять свои функции в новых условиях, тем характернее для него стремление лоббировать "по-советски" -посредством прямого "выколачивания" средств для его предприятия.

Важным фактором, влияющим на лоббистскую деятельность, является размер руководимого предприятия. Наиболее активно действуют крупные предприятия. Для средних предприятий лоббирование выступает, скорее, эпизодом, а тысячи мелких предприятий либо совсем не проявляют активности в этой сфере, либо действуют в основном на местном и региональном уровнях. Правда, необходимо отметить тот факт, что многие малые и средние предприятия пытаются отстаивать свои интересы коллективным образом - посредством политических действий различных предпринимательских объединений.

Весьма специфически осуществляется в России лоббирование в интересах предпринимателей, действующих в непроизводственной сфере: торговле, финансах, сервисе и т.д. Здесь сосредоточены усилия большинства деловых людей "новой волны", что вполне закономерно, учитывая особо высокую оборачиваемость капиталов в данной сфере. В связи с этим эксперты предостерегают, что по мере либерализации экономики у высших государственных руководителей могут возникать и чисто субъективные интересы, совпадающие с интересами крупных торгово-финансовых групп.

Отношения малого бизнеса с властными структурами всех уровней сегодня хорошо описываются известной в биологии моделью "хищник - жертва". Если опросы двух-трехгодичной давности показали определенную сбалансированность прав и обязанностей предпринимателей и государства, то теперь около 80% предпринимателей не получают никакой помощи ни от центральных, ни от местных органов власти. На вопрос к предпринимателям: "Согласны ли вы с тем, что сейчас невозможно решить большинство хозяйственных проблем без взяток чиновникам?" - положительный ответ дали 70,8% опрошенных.

Подпишитесь на обновления ALPHA: сайт офисного планктона.

Развитие малого предпринимательства - важная политическая проблема. Пожалуй, никем в России уже не оспаривается истина, что стабильность в обществе зависит от того, располагает ли оно мощным средним классом. Однако до сих пор эта политика остается декларативной. Необходима целостная системная методология развития малого предпринимательства. Дело совсем не в бюджете и даже не в налогах. Дело в свободе, в правах, в отношениях государства к малому бизнесу.

Автор: А. БЛИНОВ, доктор экономических наук, профессор, Российская экономическая академия имени Г. В. Плеханова

Источник: не известен.

Дата публикации: не известна.

Здесь можно оставить свои комментарии. Выпуск подготовленплагином wordpress для subscribe.ru

Эффективно-конструктивный менеджмент — это совокупность науки, искусства и спорта. От науки в менеджменте должен быть системный подход и технологии, образующие базовые принципы управления. От спорта — работа в условиях внешней и внутренней конкурентной среды. Искусством же является умение принять оптимальное решение при дефиците времени и информации.
Без эффективно-конструктивного менеджмента стабильный успех в бизнесе невозможен. В свою очередь для построения такого менеджмента необходимы знания и навыки, разумная динамичность и своевременность, осознанный подход к решению проблем и рациональные действия, юмор и понимание особенностей психологии людей и ряд других составляющих.

Подпишитесь на обновления ALPHA: сайт офисного планктона.

Россияне достаточно быстро усваивают бизнес-знания. Почти все, что западный менеджмент накопил в XIX-XX вв., наиболее продвинутые российские менеджеры постигли за десять лет. Менеджер-практик должен хорошо ориентироваться в сфере базовых знаний и навыков, а также иметь четкое представление о возможном использовании рациональных технологий менеджмента.

Менеджер-практик постоянно находится в цейтноте: утром — просмотр обычной и электронной почты, оперативное совещание по важному проекту, ответственные переговоры с потенциальным клиентом, еще через час — собеседование по отбору кадров, после обеда — визит к крупному клиенту, затем важное совещание нескольких подразделений. До конца дня еще надо успеть подготовить предложение, обязательно побеседовать с талантливым, но агрессивно-истеричным сотрудником. И так всегда, и так каждый день… И все надо делать быстро, уместно и профессионально.

Практическое применение большинства масштабных трудов по менеджменту зачастую существенно сужается их концептуальной основой. Эти ограничения связаны с определенными исходными предпосылками многих работ.

Современные западные труды по менеджменту, как правило, написаны на основе социально-экономических реалий деятельности определенной прослойки образованных людей в небольшой группе стран. Между тем, даже в высокоразвитых странах сосуществуют самые разнообразные трудовые коллективы, где формируется свой эффективно-конструктивный менеджмент, который зачастую достаточно серьезно расходится со многими положениями разработок академических теоретиков.

Это можно проиллюстрировать следующим образом. Например, в столице Швеции в высотном здании работает автор нового труда по менеджменту. Из окна его комнаты открывается вид на здание Стокгольмского университета, многоэтажные офисы многонациональной аудиторско-консультационной компании и крупной шведской мебельной фирмы. Деятельность офисов именно этих организаций и составляет основу работ профессора.

За другим окном кабинета — вид на Стокгольмский порт. Наш автор редко любуется им. Но ведь и там работает немало трудовых коллективов, использующих принципы и технологии современного менеджмента. Так, в порту трудится бригада грузчиков из Африки, на припортовой улице — турецкое подразделение чистильщиков обуви и команда продавцов из арабских стран.
Во всех этих организациях в различных ситуациях осуществляется собственный современный эффективный менеджмент XXI в. Но его применение требует достаточно серьезных изменений современных теоретических концепций менеджмента. Подобные картины можно наблюдать и в России. Многие западные работы просто сбивают с толку российского менеджера-практика. В реальной жизни он видит, что нередко его «совковую», «интеллигентно-разгильдяйскую» или просто пьянствующую рабочую силу нужно «дрессировать» в духе жестких методов, практикуемых как в период становления западной капиталистической мануфактуры, так и в современных развивающихся странах. Но в книжных магазинах россиянин обнаруживает передовые шведско-швейцарские разработки, рассказывающие об идиллических партнерских взаимоотношениях австро-бельгийских бюргеров на производстве.

Отечественный менеджер, с одной стороны, уже почувствовал, что ему очень не хватает знаний и навыков, с другой — всем своим существом ощущает неприменимость к своему реальному бизнесу многого из написанного о технологиях современного западного менеджмента. В итоге создается впечатление, что на страницах книг по менеджменту идет своя виртуальная жизнь, существенно отличающаяся от реальной жизни отечественного менеджера-практика.

Для применения теоретических достижений современного менеджмента необходимо корректировать ряд исходных положений большинства западных работ, в частности:

универсальность принципов и методов менеджмента, основанных на результатах деятельности некоторой части людей в небольшой группе стран;

существование на планете единой рабочей силы, для эффективного использования которой в конце XIX в. была изобретена система Тейлора и начался современный этап развития менеджерской мысли. Периодически вся монолитная рабочая сила «испаряется», вместо нее появляется новая, для управления которой все предыдущие разработки типа «конвейера» становятся неэффективными (в очередной раз эта единая рабочая сила «исчезла» на исходе XX в. и возникла новая рабочая сила XXI в.);

вся современная единая монолитная рабочая сила состоит из высокообразованных, хорошо мотивированных белых мужчин 30-50 лет, четко нацеленных на нравственное выполнение своего профессионального долга;

для этой высокосознательной и хорошо мотивированной рабочей силы существуют единственно правильный «современный» менеджмент, единственно правильные «современные» теории мотивации и обучения персонала и т. д.;

современный бизнес состоит исключительно из многонациональных корпораций, гигантов, тотально конкурирующих друг с другом исключительно на основе сверхсовременных теорий менеджмента, маркетинга, мотивации и т. д.;

переход предприятия от одного состояния к другому всегда происходит «революционно-скачкообразно». Например, вчера для вас был эффективен один тип оргструктуры, сегодня другой, одна парадигма мотивации была эффективна вчера, другая сегодня и т. д.;

все теории менеджмента, маркетинга, мотивации, информационные технологии, системы учета и т. д. эффективны исключительно при динамичном и комплексном внедрении;

передовые разработки в сфере менеджмента всегда легко и быстро усваиваются любым персоналом и практически мгновенно повышают эффективность бизнеса;

хорошие менеджеры и сотрудники — роботообразные ходячие компьютеры, существа бесполые, бесчувственные, по крайней мере, на работе. «Офис — территория без эмоций».

По нашему мнению, можно выделить ряд исходных предпосылок конструктивного менеджмента.

В реальной жизни одновременно сосуществуют объекты и процессы, имеющие характерные черты различных этапов эволюции рабочей силы, менеджмента и бизнеса.

Ни одна отдельно взятая теория не исчерпывает даже исходных предпосылок для решения всех практических проблем. Каждая теория и ее методический аппарат охватывают лишь небольшую часть реальной жизни.

В мире существует множество разнообразных типов рабочей силы.

Одновременно существует и бесконечное разнообразие рациональных, эффективных и вообще «правильных» технологий менеджмента.

В бизнесе важнейшая задача менеджера — конкретно оценить положение дел и создать собственный эффективный «коктейль» на основе разнообразных теоретических разработок. Сфера рациональных решений обычно находится между крайностями.

Как внешняя среда бизнеса, так и внутреннее состояние организации находятся в непрерывном процессе эволюции. Переход из одного состояния в другое в большинстве случаев растянут во времени.

Процесс эволюции постоянен. Методы, эффективные сегодня, уже завтра могут нуждаться в модернизации. Необходимо постоянно отслеживать свое место в общем процессе эволюции. Например, теории, основанные на американских реалиях начала прошлого века, могут быть чрезвычайно эффективны в России наших дней. И наоборот, применение модных теорий, основанных на современных реалиях западного общества, для российской провинции может оказаться преждевременным.

Разнообразие моделей управления для разных российских компаний и различных регионов не обязательно свидетельствует о незрелости отечественного менеджмента: в силу адекватности ментальности населения региона или конкретного предприятия разные модели могут быть весьма действенны.

Психологическое состояние людей — такой же реальный фактор бизнеса, как любые конкретные цифры, факты и иная деловая информация. Для конструктивного менеджера собственные эмоции и чувства подчиненных — объект пристального внимания. Рационализация эмоций, эмоциональная грамотность — важнейший фактор эффективного бизнеса.

Конструктивный менеджмент требует прочных базовых знаний, четких навыков управления, а также умения все это своевременно и уместно использовать.

В связи с этим имеет смысл выделить несколько основных групп источников.
Первая. Фундаментальные англоязычные труды западных исследователей, посвященные проблемам менеджмента и навыкам менеджера. Изучение подобных первоисточников позволяет лучше ориентироваться в накопленных знаниях в той или иной сфере менеджмента.

Вторая. Переведенные на русский язык работы западных специалистов. Их изучение способствует дальнейшему углублению знаний по определенной тематике.

Третья. Фундаментальные работы отечественных специалистов по проблемам менеджмента. Ценность этих работ связана с возможностями: а) изучить адаптированные к отечественной практике достижения мировой менеджерской мысли и б) познакомиться с результатами анализа реальных менеджерских проблем отечественных компаний.

Четвертая. Материалы из отечественной деловой печати и веб-сайтов. Их использование позволяет актуализировать структурируемую информацию с учетом вопросов, являющихся предметом обсуждения отечественных специалистов по менеджменту.

В процессе осмысления информации о различных методах управления менеджеру-практику необходимо учитывать специфику различных подходов к организации бизнеса. Сфера конструктивно-эффективного менеджмента расположена между догматическим управлением, основанным на вере в непогрешимость стандартных методов решения любых проблем, и самобытно-анархическим управлением, основанным либо на интуиции, регулярно подсказывающей правильные решения, без скучного анализа многообразных факторов, либо на уникальных решениях конкретного вопроса. В теоретическом менеджменте существует даже деление на «универсалистов» и «конкретистов». Первые выступают за «единый лучший путь, набор правил, которые необходимо использовать в любой ситуации», вторые фокусируются на конкретной сущности каждой конкретной ситуации.

Аналогично «черно-белому» видению проблем многие труды по вопросам менеджмента пишутся либо как чересчур серьезные, либо как слишком юмористические. В результате для освоения первых, а тем более для практического применения изложенных в них методик и технологий, требуется терпение святого, выносливость верблюда и упорство фанатика.

Юмористические работы весьма занимательны, но их польза сводится в основном к психологической разгрузке читателя.

В XX в. на Западе в традициях менеджмента превалировал догматизм. Менеджеры должны были педантично придерживаться алгоритмов действий, основанных на знаниях из классических учебников. Ситуация начала постепенно меняться лишь во второй половине ушедшего века. Именно в этот период больших успехов достигают те предприниматели, которые творчески подходят к использованию стандартных методик менеджмента, а то и вовсе игнорируют их.

На их примере западные ученые и менеджеры постепенно стали осознавать, что для достижения успехов в бизнесе нельзя оперировать только строгими категориями. Необходимо учитывать множество плохо предсказуемых и малоосязаемых факторов, причем не только экономико-финансовых, но и эмоционально-психологических, политических и т. д. На Западе появилось немало работ по различным аспектам эффективного ведения бизнеса, основанных на более широком видении мира.

Отечественные теоретики и практики, наоборот, тяготеют к интуитивному менеджменту «делового чутья» и склонны недооценивать значение стандартных технологий. В известной степени это связано с конкурентными преимуществами россиян — гибкостью, приспособляемостью, природной способностью работать в условиях неопределенной среды. Этому западные менеджеры только начинают учиться. Но достоинства россиян порождают и их недостатки. В данном случае продолжением способности к оригинально-творческому мышлению является недооценка значения базовых знаний и навыков. В связи с этим особое значение приобретают отечественные разработки, созданные на основе мирового опыта и вместе с тем учитывающие реалии нашей деловой жизни. В сущности, любая деятельность начинается как искусство, затем создаются технологии, и эта работа становится ремеслом. Потом появляются новые творцы, и все начинается сначала.

Подпишитесь на обновления ALPHA: сайт офисного планктона.

Автор: Сергей Васильевич Пятенко, доктор экономических наук, генеральный директор “Экономико-правовой школы ФБК”, магистр делового администрирования.

Источник: Элитариум – центр дистанционного образования.

Дата публикации: 15 августа 2007г.

Здесь можно оставить свои комментарии. Выпуск подготовленплагином wordpress для subscribe.ru

Уровень развития предприятий в современных условиях высокой конкуренции и глобализации производства и сбыта определяется в первую очередь тремя, одинаково важными показателями их деятельности:
производительностью труда;
конкурентоспособностью продукции;
качеством роста и развития, определяемым степенью инновационности технологической базы и адекватностью систем управления и организационного развития внешней и внутренней ситуации компании.

Повышение и совершенствование этих показателей составляют сегодня ключевую задачу руководителей предприятий, так как именно их совокупность определяет текущую позицию предприятия на рынке и возможности и перспективы его успешного и стабильного развития. Низкое значение хотя бы одного из них делает положение предприятия в лучшем случае неустойчивым, а перспективы развития неопределенными.

Подпишитесь на обновления ALPHA: сайт офисного планктона.

В странах с развитой рыночной экономикой наличие сильного пресса конкуренции, действенной (по сравнению с российскими) законодательной и судебной систем и длительного опыта работы в рыночных условиях заставляет большинство предпринимателей и менеджеров постоянно ставить и решать задачи по значительному улучшению этих показателей. На это же прямо направлена и деятельность исполнительных и законодательных ветвей власти многих стран, так как высокий уровень этих показателей на большинстве предприятий — основа высокого уровня и социальных услуг, и экономики, и обороноспособности страны.

На российских промышленных предприятиях ситуация иная. Уровень конкуренции в большинстве отраслей заметно ниже, чем в развитых странах, практически отсутствует наиболее сильная составляющая конкуренции — инновационное развитие, малый опыт работы менеджеров и новых собственников в существующих российских условиях часто приводят к преобладанию в управлении сиюминутных, краткосрочных интересов и соответственно простых, рассчитанных на один, максимум два года управленческих решений. Но за один-два года практически невозможно разработать и реализовать крупные, важные цели развития. Компаниям приходится ограничиваться вялотекущим развитием. Это происходит в условиях, когда по главным показателям своего развития, например по годовому объему продаж, приходящемуся на одного сотрудника, лучшие российские предприятия отстают от своих аналогов в развитых странах в 7—10 раз. Формирование машиностроением инновационно-технологического потенциала для удовлетворения потребностей отраслей практически не востребовано.

Перечень значительного отставания российских предприятий от зарубежных конкурентов по главным, определяющим показателям развития легко продолжить. Возможность для российских предприятий зарабатывать деньги, выпуская неконкурентоспособную продукцию, объясняется рядом особенностей российского рынка:

отсутствием на нем серьезной конкуренции по многим товарам и услугам;
немалым потенциалом роста;

низким уровнем российского менеджмента, не позволяющим предприятиям зарабатывать достаточную прибыль для покупки качественного оборудования и вынуждающим их приобретать малокачественное и/или морально устаревшее оборудование российского производства, консервируя и продлевая, таким образом, свое технологическое отставание.

Поэтому сегодня в России нельзя судить об успехах производства только по обобщенному показателю роста объемов. Сегодня важен не рост вообще, а рост за счет качественного развития технологической базы и совершенствования системы управления, значительного повышения на этой основе производительности труда и создание прочных конкурентных преимуществ продукции предприятия. Только рост за счет этих факторов может обеспечить стабильное развитие компании и ее прочное положение на рынке в современных условиях значительного роста конкуренции и глобализации. Поэтому только этот рост и важен, и необходим. Но примеров такого роста в России крайне мало.
Одним из главных, если не главным, препятствием для выхода из этой ситуации является наличие на подавляющем большинстве российских предприятий систем управления, в главных своих чертах близких к тем, которые сложились в период шокового развала российского промышленного производства в 90-х годах прошлого века. Та ситуация потребовала от их руководства использования качественно новых методов управления, которых они не знали и знать не могли.

Поэтому единственное, что руководители могли делать — это создать системы управления, ориентированные на выживание любой ценой. Выжив, многие российские руководители сегодня продолжают использовать мало измененные системы управления, по-прежнему ориентированные на выживание. Эти системы представляют собой гибрид отдельных фрагментов корпоративной системы управления — от советской системы управления предприятием до каких-то собственных наработок. Конечно, на основе таких систем управления практически невозможно ставить и достигать такие цели развития, как значительный рост производительности труда, грамотный выбор и реализация конкурентоспособности продукции, создание серийных инновационных производств и т.д. Такие цели российские компании и не ставят, но именно такие цели должны быть главными у российских компаний на сегодняшнем переходном этапе развития российской промышленности — от выживания к полноценному опережающему развитию.

Необходимость реорганизации существующих систем управления, чтобы использовать их как инструмент для достижения таких целей, диктуется очевидными соображениями. Через два-три года следует ожидать значительного роста конкуренции на российском рынке как за счет увеличения числа российских компаний, роста объемов их производства, так и за счет усиления деятельности зарубежных компаний, их филиалов, совместных предприятий.

Например, фирма KNAUF (ФРГ) уже создала в России 14 успешно работающих заводов и строит пятнадцатый. Многие важные сегменты внутреннего российского рынка уже окончательно потеряны российской промышленностью, например автомобильные краски. Число примеров растет. Хотя такие процессы происходят во всех развитых странах, особенность российской ситуации состоит в том, что (в отличие от развитых стран) у нас одновременно с этими процессами не создаются и не развиваются предприятия и направления, где мы стабильно работаем на уровене мировых значений главных показателей работы предприятия. Таким образом, мы постепенно превращаемся в страну третьесортной промышленности.

Поэтому сегодня перед российскими предприятиями стоит дилемма: быть оттесненными во второстепенные области промышленного развития и даже погибнуть или начать развиваться так, как развиваются успешные компании современной экономики. Но для этого необходимы соответствующие инструменты — качественные системы управления и владеющий ими персонал, позволяющий грамотно разрабатывать и достигать крупных и опережающих целей развития. А ставка на рост объемов неконкурентоспособной продукции, импортозамещение на морально устаревшей продукции создают «колосса на глиняных ногах», который может существовать только в условиях недоразвитой российской рыночной системы.

О путях развития российской системы корпоративного управления

Прежде чем рассмотреть возможные пути развития такой системы, кратко опишем некоторые характерные особенности существующей в мире системы корпоративного менеджмента. Она, как известно, начала складываться в конце XIX века в США в связи с резким ростом потенциала внутреннего рынка. С 1902 года, когда компания Дюпон создала функциональную организационную структуру управления, интенсивное развитие системы корпоративного менеджмента, продолжающееся и сегодня, привело к созданию 200–300 технологий, методов и процедур менеджмента. Это, конечно, ориентировочное число дает представление о масштабах этой системы. Ее методы охватывают все сферы управления: от сердцевины — методов разработки стратегических целей — до методов воспитания лидеров бизнеса, методов ежемесячного планирования и карьерного роста. Эти методы различны по своей сложности, объему, требованиям к персоналу, который хочет ими овладеть, ценой и временем внедрения и т.д. Большое внимание, которое уделяется развитию систем управления на любом нормальном предприятии, объясняется не только тем, что это главный инструмент достижения целей собственников и менеджеров, но главным образом тем, что это сегодня единственный неисчерпаемый ресурс развития любой компании. Важно отметить, что системы управления компаний многих стран — это результат длительного эволюционного развития, включая развитие умений персонала по применению этих 200—300 методов менеджмента. Отметим еще, что главный метод развития этих систем управления — анализ и обобщение практического опыта компаний, которые под влиянием пресса конкуренции вынуждены были превратить постоянную работу по развитию своих систем управления в творческую высокоинтеллектуальную деятельность. Отметим также, что системы управления, применяемые в развитых странах, хотя и имеют общую структуру, содержат существенные отличия. Например, в японских компаниях система постоянных небольших улучшений систем управления играет значительно бо2льшую роль, чем в американских.

Для развития российской системы корпоративного управления есть три пути:
Совершенствование существующих на предприятиях систем управления на основе только национального опыта в этой области.

Попытка полностью перенести на российские предприятия системы управления из развитых стран.

Объединение существующих на российских предприятиях систем управления с методами корпоративного менеджмента, постепенным увеличением их числа и при этом адаптаций их к условиям конкретного предприятия.

По-видимому, первый и второй пути возможны только теоретически. Ссылки на то, что зарубежные компании в России имеют чисто зарубежные системы управления и российские сотрудники к ним успешно адаптируются, доказывают только, что методы корпоративного менеджмента могут успешно использоваться в наших условиях российским персоналом. Но надо принять во внимание, что такие компании создаются с «нуля» (например, завод компании Ford в России). Переучить целый коллектив работающей компании на качественно иную систему управления не реально.

Третий путь — реальный. Главная трудность здесь — выбор приоритетных методов корпоративного менеджмента для конкретного предприятия и разработка пути их адаптации и реализации, вписывания в существующую ткань управления. Однако это задача, уже многократно решенная в российских условиях.

Среди приоритетных методов корпоративного менеджмента для российских предприятий первым является технология стратегического планирования. Причины этого, описание и методы использования даны ниже.

Модель предприятия и эффективность его системы управления

Рассмотрим модель предприятия с акцентом на ее некоторые важные аспекты, часто недооцениваемые в России. Она включает в себя три базовые системы, одинаково важные для предприятия:

производственно сбытовую систему, создающую добавленную стоимость и реализующую продукцию;

систему управления, которая разрабатывает цели предприятия, пути их достижения и управляет работой по достижению этих целей;

систему организационного развития, обеспечивающую необходимое качество и эффективность производственно-сбытовых и управленческих процессов.

Первые две системы в целом ясны, а третьей системе в России, как правило, уделяется недостаточно внимания. Поэтому рассмотрим кратко несколько аспектов этой системы и модели в целом.

Система организационного развития включает в себя несколько направлений деятельности:
разработку организационной структуры и должностных инструкций с выбором степени формализации и централизации управленческих функций;

развитие персонала, включая прием на работу, создание сильной стабильной мотивации и методов оплаты труда;

организацию коммуникационных процессов и системы принятия решений.

Основная задача этой системы — обеспечение эффективности двух других базовых систем. Понятие эффективности, являющейся главной целью этой системы, включает в себя три ее качественно различных вида, часто противоречащих друг другу. Учитывая значительную важность этого обстоятельства, опишем их кратко:

эффективность как способность достигать намеченных целей и в запланированные сроки;

эффективность как цена ресурсов, затрачиваемых на достижение цели;

эффективность как степень удовлетворения интересов различных групп личностей и организаций, связанных с деятельностью предприятия (собственников, менеджеров, работников, клиентов, поставщиков, муниципалитета и т.д.).

Нетрудно увидеть, что эти виды эффективности часто противоречат друг другу, а выбрать эффективность, удовлетворяющую всех, практически невозможно. Поэтому необходимо всегда ясно оговаривать, о «какой эффективности» и «для кого» идет речь.

Кроме этого эффективность бывает кратко-, средне- и долгосрочная. И опять нужно оговаривать, о каком периоде идет речь, так как, например, эффективные краткосрочные решения бывают неэффективны в среднесрочной перспективе. Эти аспекты часто игнорируются в России даже при разработке целей крупных программ. Например, стратегическая цель реформы РАО ЕЭС известна: это «повышение эффективности и прибыльности энергетического бизнеса, рост его совокупной стоимости в условиях проводимой реструктуризации». Здесь многое неясно. О какой из двух качественно разных, противоречивых эффективностей (первой или второй) идет речь. Для кого эффективность — для промышленности, населения, страны, зарубежных инвесторов и т.д. Очевидно, что интересы этих групп противоречивы и формально непонятно, о чьих интересах руководство РАО ЕЭС заботится в первую очередь. Неясно также, о каком периоде эффективного функционирования (краткосрочном, среднесрочном, долгосрочном) идет речь и когда он наступит.

Другой пример важности конкретизации понятия «эффективность» — это дискуссия на тему: «кто более эффективно использует финансовые средства: государство или частный сектор». Она идет более 10 лет, но стороны, по-видимому, не знают об этих видах эффективности, и поэтому конкретный предмет дискуссии по существу не определен. Для кого эффективность: для собственника, персонала, предприятия, страны, топ-менеджеров? Какая эффективность: умение добиваться целей (для которых выделили средства) в указанные сроки или умение добиваться целей, экономя ресурсы.

Что касается модели предприятия в целом, то необходимо, чтобы три базовые системы, постоянно взаимодействуя друг с другом, были адекватны требованиям друг друга и их действия по времени четко согласовывались. Добиться этого в условиях российского предприятия крайне сложно, так как на практике существует значительный дисбаланс в их взаимодействии и его непросто устранить. Руководство, как правило, основное внимание уделяет производственно-сбытовой системе, гораздо меньше — задачам совершенствования системы управления и совсем мало — системе организационного развития. Часто не понимается, что многие трудности, низкие значения главных показатели работы (объем прибылей и т.д.) объясняются не внешними причинами или отсутствием финансов на инвестирование, а тем, что цели работы и задачи этих базовых систем плохо согласованы друг с другом. И руководство предприятия тратит значительные усилия на устранение симптомов болезни предприятия вместо устранения их причин, то есть деятельность руководства неэффективна в трех смыслах.

Например, наличие слабого среднего звена управления заставляет руководство часто заниматься решением частных производственных задач, затрачивая на это много времени в ущерб решению собственных задач по управлению предприятием. Это означает на практике, что система организационного развития слабо ориентирована на удовлетворение интересов производственно-сбытовой системы. Значит, руководство должно создать и совершенствовать базовые системы и механизмы их работы и взаимодействия, а не пытаться исправлять недоработки и ошибки личным вмешательством в текущую работу. Этого вмешательства, как правило, всегда будет недостаточно при неотлаженных базовых системах предприятия.

Стратегическое планирование на промышленном предприятии

Выбор именно промышленного предприятия, а не сферы услуг объясняется простым соображением. Значительное развитие сферы услуг во многих развитых странах объясняется не тем, что ее как самостоятельный бизнес предпочитают развивать предприниматели, а нижеследующими причинами: первая причина — высокий уровень развития реального сектора экономики, и в первую очередь промышленности, которая требует все большего объема качественных услуг в области образования, консалтинга, страхования, финансов, медицинского обслуживания и т.д. Если реального спроса нет, то никаким лоббированием в Думе нельзя добиться, чтобы сектор услуг по роли в экономике стал соизмерим с реальным сектором. Вторая причина — высокая производительность труда в промышленности, когда добавленная стоимость, создаваемая рабочим, оказывается достаточной и на заработную плату, и на оплату предприятием большого объема качественных услуг. Поэтому интенсивное развитие сектора услуг — это этап развития экономики, который наступает после того, как реальный сектор экономики достигает высокого уровня развития, в первую очередь по производительности труда, и потянет за собой и сектор услуг.

Третья, главная, причина в том, что в перспективе десяти и более лет главным надежным источником средств для развития промышленных предприятий России и для социального сектора в целом могут и должны стать собственная прибыль предприятия и ее налогообложение. Доходы от сырьевых отраслей ненадежны, так как могут сильно зависеть и от политической конъюнктуры, и от непредсказуемых тенденций мирового рынка. Внешние инвестиции, по-видимому, в этот период останутся гораздо меньше, чем этого требует нормальное развитие промышленности. По этим трем причинам центр наших интересов направлен на предприятия промышленности.

Структура технологии стратегического планирования

Стратегическое планирование состоит из пяти тесно взаимосвязанных и выполняемых в определенном порядке этапов.

Фундаментом являются результаты всестороннего анализа ситуации в компании, в ее отрасли и родственных отраслях. Стратегическое планирование дает для этого целый комплекс специальных методов, процедур и вопросов-подсказок, помогающих качественно провести этот анализ и объективно понять «кто мы» и «где мы».

Поверхностный, неполный ситуационный анализ не позволяет выявить наиболее выгодные для предприятия возможности развития, и поэтому об опережающем и значительном развитии не может быть и речи.

На основе результатов этого анализа и методов стратегического планирования разрабатываются стратегические цели предприятия, решающего момента управления.

Далее будем рассматривать только среднесрочный период (3–5 лет).
Затем следует разработка собственно стратегии, то есть совокупности проектов, программ, направлений деятельности, реализация которых с высокой степенью обеспечивает достижение стратегических целей в намеченные сроки. То есть стратегии без стратегических целей не бывает, это дорога «в никуда».

На четвертом этапе разрабатывается промышленная политика предприятия: комплекс 5–7 правил и процедур, реализация которых является принципиальным условием для успешного и во всех смыслах эффективного выполнения стратегии. То есть промышленная политика без стратегии в общепринятом понятии стратегического планирования не существует.

Заключительный этап — это создание группы по коррекции стратегии, задача которой вносить изменения в разработанные цели, стратегию и промышленную политику в связи с неизбежными изменениями условий работы компании.

Методы стратегического планирования делятся на две группы: одна включает достаточно формализованные методы, другая в значительной степени использует опыт, интуицию и воображение разработчиков. Поэтому использование стратегического планирования — это и наука и искусство одновременно. Общая схема, основные этапы и методы стратегического планирования довольно сильно формализованы, что позволяет их использовать и неопытному в стратегическом планировании менеджеру. Успех его разработок будет гарантированно расти с ростом опыта, поэтому важно поскорее начать использовать стратегическое планирование.

Конкурентные преимущества, получаемые компанией при использовании стратегического планирования

Результаты широкого применения стратегического планирования в различных странах, в компаниях различных масштабов и отраслей показали, что грамотное использование этой технологии дает предприятиям ряд крупных конкурентных преимуществ и создает уникальные возможности для их развития. Основными являются следующие:

Возможность постановки крупных реальных целей по развитию предприятия и надежных путей их достижения, которые позволяют предприятию опередить конкурентов, уйти «в отрыв» от них. Подчеркнем, что сегодня стратегическое планирование — единственная управленческая технология, на основе которой предприятие может делать это не случайно, а планомерно, по собственной инициативе и занять стабильное лидирующее положение на рынке. В сегодняшних условиях, когда быстрое технологическое развитие и использование инноваций во всех сферах деятельности стали главными факторами развития, ставка только на небольшие улучшения или случайные удачные заказы и приобретения — недальновидная политика. Поэтому компании вынуждены ставить крупные, а часто прорывные цели, реализация которых требует больше одного-двух лет. Именно этими преимуществами объясняется широта использования стратегического планирования, которое ничем другим заменить нельзя.

Второе важное преимущество использования стратегического планирования состоит в том, что хорошо развитые и отработанные на практике методы стратегического планирования позволяют компании при планировании стратегических целей и путей их достижения в максимальной степени и наиболее рационально использовать все ресурсы: персонал, время, технологии, оборудование и инфраструктуру, финансы, информацию и контакты, а также ее единственный безграничный ресурс развития — совершенствование системы управления. Это объясняется тем, что технология стратегического планирования содержит много методов, процедур и вопросов-подсказок, которые на этапе планирования позволяют выявить все ресурсы, не всегда очевидные, и организовать их полное синергетическое применение для достижения стратегических целей.

Стратегическое планирование дает многочисленные методы и процедуры, чтобы всесторонне и глубоко проанализировать и обобщить ситуацию на предприятии и в отрасли, динамику их изменений и, таким образом, выявить для предприятия наиболее успешные и реальные направления опережающего развития и определить необходимые для этого действия руководства по совершенствованию системы управления и развитию сильных сторон и ключевой компетентности компании.

Принципиальное конкурентное преимущество, которое получает предприятие при грамотном применении методов стратегического планирования, состоит в создании высокой и прочной мотивированности его ключевых фигур. Это достигается за счет широкого понимания в коллективе реальности и надежности разработанных крупных целей опережающего развития, ясности и четкости вклада каждого подразделения и сотрудника в достижение этих целей и реальных возможностей личного материального успеха и карьерного роста.
Методы стратегического планирования позволяют успешно организовывать инновационные производства, в том числе и на крупных предприятиях.

Сам процесс разработки целей, стратегий и промышленной политики компании — это уникальная школа для развития руководителей всех уровней. Она дает мощный импульс росту их профессиональных умений, знаний, опыта и создает команду руководителей-единомышленников, объединенных общими стратегическими целями и общим видением путей их достижения. Это в значительной степени снижает вероятность будущих крупных разногласий среди руководителей.

Далее рассмотрим основное содержание составляющих стратегического планирования. Из-за невозможности сделать это в статье достаточно полно, остановимся в основном на тех вопросах, которые актуальны для российских условий.

Анализ состояния предприятия, отрасли и родственных отраслей

Первый шаг анализа состоит в выявлении причин текущих трудностей, которые испытывает практически каждое предприятие. Во-вторых, необходимо понять, почему эти причины не всегда так очевидны, как это кажется с первого взгляда. Например, в выше упомянутом примере со слабым средним звеном на российских предприятиях причина часто состоит в том, что руководители вместо создания и отладки взаимодействия базовых систем занимаются устранением их конкретных сбоев, не устраняя их причину — наличие дефектов в работе базовых систем и при их взаимодействии друг с другом.

Второй шаг анализа предлагает рассмотрение более сложных вопросов состояния всех трех систем предприятия для оценки возможностей роста и совершенствования производительности труда, конкурентоспособности продукции и качества развития. Стратегическое планирование предлагает для этого ряд методов и вопросов-подсказок (оценка сильных и слабых сторон предприятия, издержек, ресурсов, системы управления и т.д.), выбор которых диктуется особенностями ситуации на предприятии.

Третий шаг анализа — это анализ отрасли и родственных отраслей. Его цель — выявить наиболее соответствующие условиям предприятия возможные направления его развития. Он включает в себя анализ конкуренции на рынке, рассмотрение конкурентов с их слабыми и сильными сторонами, методы продвижения продукции на рынок, движущие силы развития отрасли и т.д. и конечный результат — ключевые факторы успеха в отрасли.

Выявленные сильные стороны предприятия, ключевые факторы успеха в отрасли, внешние возможности предприятия создают информационную базу для разработки стратегических целей и стратегий.

Тенденцией последних лет стал переход к более активной позиции крупных предприятий, особенно при использовании стратегического планирования. Суть его состоит и в более значительном и радикальном развитии широкой ключевой компетенции предприятия1, позволяющей ему производить конкурентную продукцию в различных отраслях. При таком подходе предприятие не только создает прочную конкурентную позицию в своей отрасли, но начинает менять границы отраслей, так как на стыках отраслей часто находятся крупные инновационные центры развития. И это наступление готовится заранее, перенося, таким образом, центр конкурентной борьбы в сторону «конкуренции за будущее».

Но и это направление развития компании не родится на пустом месте, а органически вырастает из существующей ситуации. Возможность такого развития также становится предметом ситуационного анализа, но для всех российских предприятий высший пилотаж в управлении в обозримом будущем недоступен. Здесь об этом подходе было упомянуто по той причине, что именно на его основе начинает все в большей степени складываться промышленность XXI века.
Как бы не казалась ситуация на российских предприятиях нереальной для проведения ситуационного анализа, проводить его возможно и необходимо, и начинать это делать надо как можно раньше. По мере приобретения практического опыта его результаты будут все более важными для любого предприятия. Эти результаты — «луч света в темном царстве» конкурентной борьбы на рынке, они позволяют перейти от не очень продуманных и обоснованных решений о развитии компании к структурированной, целеустремленной деятельности по разработке и реализации среднесрочных программ ее успешного развития.

Разработка стратегических целей

Разработка целей — это решающий момент любого управления, второй этап стратегического планирования.

Цели — это количественное обязательство руководства добиться определенных показателей деятельности предприятия за конкретный срок.

Постановка целей как главного структурообразующего элемента управления выполняет три роли:

Совместно разработанная цель является тем обручем, который стягивает интересы всех участников деятельности в единое взаимоувязанное целое, создавая условия для мощного синергизма их действий.

Она создает системообразующие ориентиры и критерии для оценки и выбора приоритетов при принятии важных решений в текущей деятельности, указывая для всего четкий вектор развития — на достижение стратегической цели; это относится и к вопросам инвестиций, и реструктуризации, и к содержанию и методам обучения персонала, управлению финансами и маркетингу, цели которых вытекают из стратегических целей предприятия и ими определяются.

Стратегическая цель — это наиболее обоснованный практикой и сильный подход к созданию прочной и значительной мотивации всего персонала.

Кроме количественного значения и срока достижения стратегическая цель должна обладать еще двумя основными характеристиками, чтобы выполнять свою структурообразующую и мотивирующую роль в управлении:

она должна быть труднодостижимой, но реальной;

возможности компании, требуемые для достижения стратегической цели, должны значительно превышать те, которые она имеет на момент разработки целей.

Именно такие цели и разрабатывают предприниматели и собственники во многих странах. Например, цель реформы электроэнергетики Индии — «К 2010 году увеличить выработку электроэнергии вдвое по сравнению с 2002 годом». Все коротко и ясно.

Целесообразно ли ставить цель стратегического планирования российского предприятия в форме уровня капитализации? Очевидно, что нет, если вы не являетесь финансовым спекулянтом, а ваша цель — развивать бизнес, предприятие. Причина, почему постановка цели в форме увеличения капитализации предприятия является ошибкой, состоит в том, что такая цель будет плохо выполнять три свои главные роли, указанные выше. Для управления российским коллективом цель в натуральных показателях создает гораздо больше возможностей для организации и управления коллективом, чем в спекулятивном понятии капитализации. Сравните: «за два года увеличить доход в два раза» и «за два года увеличить капитализацию в два раза». Вторая цель менее понятна, расплывчата, не фокусирует действия ключевых фигур на конкретных производственных вопросах. Поэтому в стратегическом планировании такая форма постановки целей компании не используется.

Разработка среднесрочной стратегии компании

Как бы ни был велик мотивирующий, организующий и направляющий потенциал стратегической цели, его отдача реализуется в процессе выполнения конкретных проектов и программ, то есть стратегии, разрабатываемой для достижения этой цели на третьем этапе стратегического планирования.

Стратегия производства разрабатывается в несколько шагов.
На первом этапе на основе результатов ситуационного анализа выбираются благоприятные возможности, идеи для организации проектов. Этот выбор требует ясного понимания того, что в среднесрочной перспективе будет являться ключевым фактором успеха в отрасли, оценки ее привлекательных сторон, связи с родственными отраслями и т.д., а также знаний опыта и интуиции для выявления «окна возможностей» для компании. Для оценки, насколько выявленные таким образом возможности являются действительно благоприятными, используются экспертные методы.

На втором этапе определяется набор и разрабатывается содержание проектов, включая оценку достаточности этих проектов для достижения стратегической цели.

На третьем этапе разрабатываются программы выполнения этих проектов. Содержание и форма этих программ, то есть стратегии сильно зависят от особенностей состояния компании и отрасли, целей компании.

Главным содержанием программ будет создание конкурентоспособной продукции для выбранных сегментов и ниш рынка. В настоящее время в промышленности существуют следующие виды конкурентоспособности продукции и соответственно виды конкурентных стратегий предприятий:

1) минимальных издержек;

2) дифференциации, то есть придания продукции специальных свойств, выгодно отличающих ее от продукции конкурентов и трудно повторяемых;

3) оптимальных издержек.

Эти три вида конкурентных стратегий ориентированы на весь рынок. Две следующие стратегии ориентированы на ниши, узкие сегменты рынков. Это стратегии фокусирования:

4) минимальных издержек (например,одежда для жителей северных районов);

5) дифференциации (например, представительские автомобили).

В связи с этим отметим, что повышенные расходы на отопление в России из-за особенностей климата страны создают трудности только при ориентации предприятия на стратегию минимальных издержек и только там, где в структуре себестоимости эти издержки значимы. При выборе других конкурентных стратегий эта трудность в создании конкурентоспособной продукции становится малой.

Разработка промышленной политики

Цель этого четвертого этапа стратегического планирования — разработать набор конкретных правил и процедур, которые важны для данной компании и должны обеспечить необходимую результативность и необходимый тип эффективной стратегии. Это слабо формализуемый этап стратегического планирования. Он основывается на результатах ситуационного анализа, и в первую очередь ориентирован на необходимое для будущего развитие ключевой компетенции, устранение существующих слабостей и недостатков в деятельности компании, а также на предотвращении возникновения новых. Кроме этого он должен настраивать персонал и компанию в целом на использование существующих благоприятных возможностей, превентивную деятельность по снижению опасностей и угроз для компании, которые есть или могут возникнуть.

Этот набор правил и процедур должен быть кратким, понятным всему персоналу и давать ему важные ориентиры, чтобы обеспечить необходимый тип эффективности стратегии и прочные конкурентные преимущества продукции компании на рынке. Пример одного из правил промышленной политики крупной компании: «Подготовка производства для выпуска новой модели продукции должна стоить на 7% меньше, чем подготовка производства предыдущей модели». Или: «Кредиты не берем, привлекаем инвестиции только стратегических партнеров».

Коррекция результатов стратегического планирования

Независимо от качества разработки целей, стратегии и промышленной политики неизбежные изменения внешней ситуации вызовут необходимость внесения изменений в разработанные документы. Это нормальная ситуация. Поэтому содержание работы последнего пятого этапа стратегического планирования состоит в создании специальной постоянной рабочей группы, цели которой:
отслеживать соответствие разработанных целей, стратегии и промышленной политики изменившейся внутренней и внешней ситуации компании;
при возникновении необходимости внести изменения в стратегические документы деятельности компании, организовать работу по разработке и реализации этих изменений.

Как правило, основной объект изменений — стратегия. Цели и промышленную политику стараются сохранять.

Автор: Карасёв А.Б.

Источник: Менеджмент в России и за рубежом №5.

Дата публикации: 2003г.

Подпишитесь на обновления ALPHA: сайт офисного планктона.

Здесь можно оставить свои комментарии. Выпуск подготовленплагином wordpress для subscribe.ru

Здесь можно оставить свои комментарии. Выпуск подготовленплагином wordpress для subscribe.ru

Сегодня Российская Федерация находится на важном участке своего развития. Россия должна ответить на те вызовы, которые стоят сегодня перед ней. В среднесрочной перспективе необходимо предотвратить дальнейшее увеличение разрыва между Россией и развитыми странами, а в долгосрочной перспективе – восстановить и упрочить позицию России как одной из стран – лидеров мирового развития.
Чтобы воспользоваться “окном возможностей”, важно определить, какой путь ведет к реализации потенциала и сбалансированному развитию.
Стратегия развития государства основана на высвобождении частной инициативы и усилении роли государства в обеспечении благоприятных условий хозяйствования, включая финансовую и социальную стабильность.
Именно эта модернизация позволит достичь цели радикального повышения уровня жизни населения на основе самореализации каждого гражданина, снижения социального неравенства, сохранения независимых и культурных ценностей России, восстановления экономической и политической роли страны в мировом сообществе. Эта цель и является целью стратегии развития России до 2010 года.

Подпишитесь на обновления ALPHA: сайт офисного планктона.

Для достижения этой цели обществу необходима обновленная система ценностей, отвечающая традициям России и требованиям современности: свобода, ответственность, доверие, высокая ценность личности. Своей цели нужно добиваться за собственный счет и собственными усилиями. Путь к процветанию – добросовестный труд, честная конкуренция, сознательная законопослушность.

При этом, масштаб задач по созданию и подготовке российского менеджмента просто огромен. Для примера в форме федеральных государственных унитарных предприятий ныне существует 14 тыс. предприятий, в форме учреждений – 23 тысячи.

К 2004 году в ходе приватизации предполагается сократить государственный сектор экономики до 1,5 – 2,5 тысячи предприятий, т.е. минимум в 15 раз. Это потребует большого количества менеджеров, способных работать в условиях рынка.

Концепции современного российского менеджмента

Социально-экономические основы современного менеджмента.

Формируя социально ориентированную экономику в России, необходимо решить главный вопрос: как и сколько платить. Если платить по труду, то надо учитывать, что труд — это процесс совместной деятельности, он не имеет стоимости, его нельзя взвесить. Не следовало бы мудрить, вводя различные измерители этого процесса, в частности нормативы — условные, абстрактные и т.д. Платить надо за полезность создаваемого продукта, оплата должна зависеть от потребительной стоимости. Платить не по затратам, а по конечному результату труда, выкристаллизовавшемуся в стоимости проданного продукта труда и оказанных услуг.

Следует строить государство и общество с общедемократическими идеалами на основе воссоздания таких социально ориентированных структур, в рамках которых взаимодействовали бы религиозные традиции, формы семейного воспитания, сохранялся определенный социальный контроль за молодым поколением, гуманизацией общества…

Что же представляла собой прежняя экономика?

Ранее считалось, что экономика функционирует согласно закону планомерного и пропорционального развития. Провозглашенный волевым образом закон не сработал. А постулат о единстве и согласованности экономических интересов общества, коллективов и работников носил абстрактный характер, и его действие на практике не ощущалось. Ясно одно: активизация деятельности людей зависит от действенности мотивационного механизма, который до сих пор недооценивается.

Нужно также помнить, что чем больше ограничений имеет малоорганизующаяся система, тем больше она требует ресурсов и энергии для поддержания своего существования, следовательно, развивается труднее, медленнее, чем система без лишних ограничений.

Динамика развития сложных материальных процессов всегда нелинейна и многовариантна, и тот процесс, который реализуется в действительности, зависит от множества факторов, даже мельчайших. Нужно иметь в виду, что приближаться к оптимальным решениям или выходить из неожиданных ситуаций может лишь та система, которая раскрепощена, имеет экономическую свободу, свободу организации, свободу мышления и слова.

Необходимо учитывать, что рынок может быть только неравновесным, в лучшем случае, в идеале, — рынком в состоянии текущего равновесия, так как мощный прессинг научно-технического прогресса приводит к тому, что точка равновесия все время смещается. Любые установки и нормативы губительны для НТП, а творить его необходимо, творить на свободном рынке, где ни покупатель, ни производитель, ни торговец не знают никаких ограничений, кроме моральных норм.

В настоящее время выдвигается идея о том, что, во-первых, экономике присуща диссипативная структура; во-вторых, производственные процессы развиваются в сторону дезинтеграции, т.е. распыления; в-третьих, возникает необходимость выяснения роли технологических разрывов в экономическом процессе.

Диссипативность — это сущность динамического развития экономики. Главной движущей силой упорядоченности и самоорганизации социально-экономических систем является удаленность от равновесия, что прямо противоположно утопическому стремлению некоторых ученых-экономистов к равновесию. Такой принципиально новый подход к формированию рыночного механизма позволяет создавать гибкие, самоорганизующиеся и самоуправляемые структуры различных форм собственности. Экономика России может выжить только в том случае, если она будет совмещать разнообразные формы собственности, в том числе с частным сектором как наиболее оправдавшим себя во всем мире. Совмещение многообразных форм собственности должно осуществляться не путем волевого разделения долей государственного сектора, а в условиях свободной конкуренции на рынке.
Увеличение потоков информации не является самоцелью, а служит главным образом инновационным средством, т.е. способствует увеличению производства наукоемкой продукции: новой продукции, новых видов услуг, новой технологии и средств производства, новых форм организации производства и др.

Успех в конкурентной борьбе невозможен без технологического обновления производства, ресурсосбережения. Справедливо и обратное: непрерывное изменение экономических структур способно стимулировать изменения в технологии. Значит, условие выживания социально-экономических систем как диссипативных структур заключено в их непрерывном изменении, в разнообразии экономических укладов и свободе переходить в любой из них, в радикальном изменении значения обратной связи, что может осуществиться только на свободном рынке, но не при административной системе, сигналы от которой поступают с опозданием, искажением.

Основами эффективного производства в рыночной экономике являются технология и прогрессивный механизм ее реализации. Между затратами на технологию и эффективностью производства имеется связь, похожая на вытянутую по строке S-образную кривую. Вначале затраты больше, а отдача меньше, затем отдача резко возрастает при довольно скромных затратах, в последующем эффективность падает и, достигнув предела, уже не зависит от финансовых вливаний. Предельные состояния — это неотъемлемая часть жизни, когда достижение нового уровня технического прогресса становится все более трудным и дорогостоящим.

Кардинальное средство избежать потерь и чрезмерных затрат — переход на новую S-образную кривую, так как их смена — это и есть технический прогресс (ТП). Ключ к успеху — это нововведения. Для предприимчивых менеджеров нет более ответственного момента, чем кардинальная и своевременная смена технологий, т.е. переход с одной S-образной кривой на другую.
За рубежом такой переход называют технологическим разрывом. Если эволюционное развитие технологии путем некоторого улучшения старого процесса позволяет достичь успеха, то переход может дать 10-кратный выигрыш, прибыль в 100—500%. Однако этот переход вносит дезорганизацию в производство. Именно в этот момент по статистике погибают 7 из 10 фирм. Погибают те, которые не учитывают, что в предпринимательском мире наступила четвертая эра технологического разрыва (ТР) — эра управления технологическим обновлением (УTO).

Меняется само содержание ТП: это уже не функция времени, а функция затрат на новую технологию. Главным сейчас становится экономический выигрыш в перспективе за счет сегодняшнего вложения средств. Ни одна другая сфера управления не может сравниться с УTO по потенциалу роста производительности труда. Эра УTO набирает ускорение. SS-переходы учащаются и становятся круче. Главное средство преуспеть — это конкурировать с самим собой, своевременно осуществляя переходы. Сегодняшняя экономичность за счет упущения технологической результативности — самоубийство, так как старая технология весьма уязвима в условиях конкуренции.

Выход из этой сложной фазы — непростое дело: необходимы политическая стабильность, национальное согласие, научно обоснованная уверенность в завтрашнем дне, профессиональные руководители в системе государственного управления и опытные менеджеры рыночных структур.

Взаимосвязь форм собственности и систем менеджмента.

Перестройка системы хозяйствования — одно из важнейших направлений реформирования экономики России. Особое значение она имеет на уровне предприятий, организаций, объединений, акционерных обществ, которые здесь объединены термином «корпорация», или «социально-экономическая система», так как основные методологические и практические рекомендации могут быть применены и к коммерческим, и к некоммерческим организациям.
В соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации термин «предприятие» сохранил свое значение только для групп предприятий, находящихся в государственной или муниципальной собственности. Все остальные юридические лица получили название организаций, которые подразделяются на две группы:

коммерческие, основной целью деятельности которых является извлечение прибыли;

некоммерческие, основная цель деятельности которых заключается в эффективной организации и реализации какой-либо функции на основе бюджета, не связанной с извлечением прибыли.

Одним из условий развития конкуренции в российской экономике является создание многообразия форм собственности и соответствующих им методов хозяйствования. В результате разгосударствления и приватизации появляются альтернативные государственному сектору структуры хозяйствования.

Отношения собственности составляют глубинную основу реформирования всей системы управления производством, затрагивают фундаментальные сферы трудовой мотивации. От сущности и содержания трудовой мотивации во многом зависит характер поведения экономических субъектов, их отношение к имуществу, результатам производства, труду.

Зависимость систем менеджмента от форм собственности многообразна, сложна и противоречива. Сама по себе ни частная, ни смешанная, ни государственная, ни муниципальная собственность еще не гарантируют высокой эффективности менеджмента, рачительного и конкурентоспособного хозяйствования. Они лишь закладывают фундамент многообразия форм менеджмента и хозяйствования, в корне изменяют экономические условия функционирования социально-экономических систем, требуют принципиально новых подходов к организации корпоративного управления. Основная задача состоит в выборе собственника, способного обеспечить эффективное, конкурентоспособное предпринимательство.

По формам собственности, организации и содержанию экономической деятельности можно выделить несколько видов предпринимательства: подрядное и арендное (собственность на результаты труда и доход, распоряжение имуществом); партнерское и частное с образованием юридического лица с ограниченной ответственностью (малые предприятия, товарищества, кооперативы, как правило, использующие наемный труд); коллективное (собственность трудового коллектива на имущество, продукцию и доходы); акционерное (собственность владельцев акций, включая сторонние предприятия и организации); инновационное (на базе интеллектуальной собственности); по контракту (на базе договора менеджера или администрации в целом с собственником предприятия); финансовое (операции с ценными бумагами, в том числе поручаемые финансовым и страховым компаниям, без обязательного личного участия в труде и управлении) и др.

Одним из наиболее перспективных направлений предпринимательских структур становятся так называемые инкубаторы. Они, предоставляя всем участникам предпринимательской деятельности равные права на риск и ошибки, позволяют подготавливать специалистов к работе в рыночных условиях и к руководству людьми. Получив свободу действий, организаторы и участники предпринимательских (интрапренерских) подразделений легко осваивают предпринимательский стиль управления, овладевают принципами и методами инновационного менеджмента и учатся работать в условиях повышенного хозяйственного риска. К самостоятельности добавляется не только административная, но и личная ответственность за себя и свой коллектив.

Однако этим преимущества инкубаторов не ограничиваются. В интрапренерских организациях, особенно там, где используется венчурный капитал, можно проверять, не особенно беспокоясь за последствия, принципиально новые технологии, новые методы оргпроектирования децентрализованных производственных структур, новые способы стратегического планирования и инновационного менеджмента. При этом нет опасности сорвать основную производственную программу головного предприятия.

По степени стратегической значимости разработок и их технологичности с точки зрения существующей производственной структуры применяется следующая классификация интрапренерских структур в виде инкубаторов:

непосредственная интеграция (нововведение имеет большую стратегическую значимость и тесно связано с основным производством);

отдел разработки нового продукта или развития нового направления хозяйственной деятельности (нововведение имеет большую стратегическую значимость и частично связано с основным производством);

новые специализированные хозяйственные единицы (нововведение имеет большую стратегическую значимость, однако слабо связано с основным производством);

микроотделы новых рискованных инициатив (нововведение имеет неопределенную стратегическую значимость, но при этом сильно связано с основным производством);

независимые хозяйственные единицы (нововведение имеет неопределенную стратегическую значимость и совершенно не связано с основным производством).

На государственном уровне, устанавливаются образцы, нормы социального действия и поведения, осуществляется контроль за их выполнением, а также координация и взаимодействие различных секторов экономики.

Почему необходимы государственное управление, прогнозирование и регулирование? В системе вертикального взаимодействия функционируют различные формы собственности. Разнообразие форм собственности предопределяет различие целей функционирования, единство и различие интересов субъектов и объектов, как государственного управления, так и менеджмента в коммерческих, негосударственных структурах.

Формирующаяся система организационно-управленческих, социально-экономических и межличностных отношений в различных формах собственности характеризуется существенным различием как по сути, так и по содержанию. Поэтому при выборе модели мотивационного механизма и государственного управления и менеджмента горизонтальных структур необходимо выявить структуру организационно-управленческих отношений, определяя потребности, стимулы и мотивы субъектов и объектов.

В результате изменений на западном рынке, появились новые типы технологий, и ускорилась их обновляемость. Уже сейчас более быстрое обновление некоторых видов товаров становится характерным и для российского потребительского рынка.

Стихийная сила рынка не в состоянии обеспечить эффективное функционирование экономики, а тем более развитие современного конкурентоспособного производства. Сама жизнь требует соответствующего централизованного и прогнозируемого развития экономики.

Современное производство глубоко дифференцировано и диверсифицировано в различных отраслях, специализирующихся на выпуске определенной продукции. Но по мере дифференциации, возникновения все новых и новых отраслей возрастает роль межотраслевой координации, кооперирования связей, причем не только отраслей, но и экономических районов и территорий. Естественно, что ни отдельный собственник, ни даже крупная корпорация не в состоянии эффективно реализовать объективную тенденцию централизации. Эта тенденция и находит свое выражение в государственном управлении и регулировании.
В условиях современной научно-технической революции уже существуют и возникают вновь такие отрасли производства, техники и науки (атомная энергетика, электроника, космическая техника и др.), организовать и усиленно развивать которые в рамках собственности отдельной корпорации, не говоря уже об отдельном собственнике, невозможно. Здесь нужно объединение, концентрация огромных средств и материалов, усилий больших коллективов ученых, инженеров, рабочих. Система государственного управления является тем органом, который вынужден брать на себя эти сложные, динамически развивающиеся, подчас противоречивые функции.

Теория и практика современного менеджмента в России еще не освоены, а отечественные менеджеры пока не овладели должным образом передовым опытом.

Капиталовложения сами по себе не дают оптимального эффекта. Качество продукции и производительность труда рабочих зависят от качества современного менеджмента. Профессиональные менеджеры определяют, изучают и анализируют проблемы. Они с головой уходят в специализацию, стандартизацию, эффективность, производительность и оперирование цифрами. Однако они идут на всякие увертки, когда надо принимать сложные решения. Иногда они жалко выглядят, когда им поручают добиться прибыльности, обеспечить нормальную работу и продвинуть организацию на новые рубежи. Менеджеры слишком мало занимаются своими рабочими, они их побаиваются.
Стандартное образование больше не обеспечивает будущих высших руководителей (президентов) глубоким практическим знанием производственно-технологической базы их компаний. Им нужны финансовые, юридические, социально-психологические и другие знания. Остроту проблемы усугубляют утрата перспективы и отсутствие чувства целостности системы.

Менеджерам не хватает гуманитарного образования, широты взглядов, чувства истории.

По мере того как менеджеры продвигаются по служебной лестнице, их собственные интеллектуальные способности совершенствуются, а в характере переплетаются очень разные, порой противоположные черты: стремление к сотрудничеству и конкуренции, лаконичность стиля руководства и нетерпимость к бюрократизму, склонность к риску и трезвый расчет и т.д. Однако все это касается в основном интеллектуально-волевых, а не эмоционально-душевных качеств, т.е. тех черт личности, которые необходимы руководителю для правильного общения с людьми.

Решающее значение для выявления сущности менеджмента имеет собственность, которая в настоящее время тесно связана с ходом приватизации. Приватизация означает приобретение юридическими или физическими лицами у государства и местных органов управления в частную собственность: предприятий и их подразделений; материальных и нематериальных активов предприятий; долей, паев, акций государства и местных органов управления в капитале акционерных обществ и товариществ; долей паев, акций приватизируемых предприятий в капитале иных АО и товариществ, предприятий с участием иностранного капитала, коммерческих банков, концернов, союзов и других объединений предприятий.

Приватизация осуществляется несколькими способами: продажей акций акционерного общества открытого типа; продажей предприятий на аукционе; продажей предприятий по коммерческому конкурсу; инвестиционными торгами; продажей активов ликвидируемых и ликвидированных предприятий; выкупом арендованного имущества.

Целями приватизации являются: создание слоя частных собственников; повышение эффективности работы предприятий; социальная защита работников; содействие финансовой стабилизации; создание конкурентной среды; демонополизация и привлечение иностранных инвестиций.

Важная роль в решении этих задач принадлежит менеджменту и профессионалам-менеджерам. Для наглядности взаимодействие собственника (правления, директората), исполнительного директора (главного менеджера), производственного менеджера и финансового менеджера покажем на схеме (рис. 1.2). Их отношения регулируются контрактами, тем не менее большую роль играют личные контакты, взаимное доверие, стремление к сотрудничеству и процветанию корпорации.

Действия предпринимателя определяются главным образом поведением поставщиков, потребителей и конкурентов, а действия финансового менеджера — поведением инвесторов, акционеров, кредиторов (включая коммерческие банки, финансовые органы, в том числе налоговые инспекции, страховые компании).

Собственник или лица, уполномоченные собственником управлять его имуществом, в соответствии с законом и учредительными документами решают вопросы создания предприятия, определяют цели его деятельности, реорганизации и ликвидации, осуществляют контроль за эффективностью использования и сохранностью имущества, распоряжаются финансовыми ресурсами и проводят самостоятельную финансовую политику.

Предпринимательская деятельность может осуществляться как самим собственником, так и субъектом, управляющим его имуществом на праве полного хозяйственного ведения с установлением пределов такого ведения собственником имущества. Отношения субъекта, управляющего предприятием, и собственника имущества регламентируются контрактом.

Контракт на ведение предпринимательской деятельности, заключаемый предпринимателем и собственником имущества, определяет взаимные обязательства сторон, устанавливает ограничения прав использования имущества и осуществления отдельных видов деятельности.

В том случае, когда предприниматель и собственник — одно лицо, ему принадлежит право ведения предпринимательской деятельности путем учреждения и приобретения предприятия, найма и увольнения работников, полного распоряжения прибылью после выполнения обязательств перед бюджетами и банками.

Менеджеры в своей деятельности руководствуются следующими организационно-экономическими принципами.
Равенством производителей (продавцов) и потребителей (покупателей) перед внешними факторами.

Равновесием цен (курсов, процентных ставок) на основе сбалансированности спроса и предложения.

Экономическим регулированием самостоятельных действий субъектов рыночных отношений (производителей, продавцов, посредников, потребителей, покупателей).

Использованием юридических законов для экономического регулирования.
Наличием конкуренции как условия экономического прогресса и экономического регулирования.

2. Отношения государственного управления и менеджмента.

Управление появилось, во-первых, с разделением и специализацией труда; во-вторых, с необходимостью организации коллектива для достижения какой-либо цели; в-третьих, с необходимостью в защите и охране социума, в установлении определенного законопорядка, в координации и регулировании развития различных сфер деятельности и т.д.

Существует ли взаимосвязь государственного управления и менеджмента? Хотя значения русского слова «управление» и английского «менеджмент» близки, их нельзя трактовать однозначно — следует учитывать макро- и микроэкономические подходы, принципы и методы хозяйствования.

Принципиальные различия в трактовке и применении этих понятий доступны, правда, только в основном, управленцам-практикам и ученым, изучающим историю развития управленческой мысли. Крайне важно разобраться в их происхождении, сути, содержании, а также в их взаимосвязи и различии.

Понятие управления вообще и государственного управления в частности намного шире принятого понятия «менеджмент» в США, Европе, Японии. Государственное, а тем более социальное управление, применяется к самым различным видам человеческой деятельности.

Имеются три основные области, сферы управления:
управление системами машин, технологическими процессами и вообще процессами, имеющими место при целенаправленном воздействии человека на природу;

управление деятельностью коллективов, решающих ту или иную задачу;
управление процессами, происходящими в живых организмах.

Система государственного управления России имеет дело с социально-экономическими процессами, происходящими в многоукладной экономике, — в государственном, смешанном, частном секторе, а также в общественных некоммерческих организациях, применяя специфические, методы регулирования, своеобразные экономические и организационные способы мотивирования и регулирования поведения различных структур хозяйствования в системе рыночных отношений.

3. Разграничение сфер деятельности между государственным и рыночным секторами экономики.

В условиях реформирования системы управления проблема разграничения сфер деятельности между государственным и рыночным секторами экономики приобретает особую актуальность. Возможно ли ввести приемы и методы работы рыночного сектора в государственную сферу и до какой степени такое возможно? Мнения практиков и ученых разделились. Одни отстаивают мнение о неприменимости методов рыночного сектора для государственной сферы, другие делают упор на черты сходства между ними, высказывая мнение, что любые различия между рыночным сектором и государственной сферой будут постепенно стираться.

Сторонники мнения о неприменимости методов деятельности рыночного сектора к государственному приводят следующие аргументы:

государственные учреждения и организации не испытывают на себе влияния конкуренции и не имеют никаких стимулов для снижения затрат и повышения эффективности;

цели деятельности в государственной сфере — служить обществу, сохранять законность и порядок, бороться с бедностью, повышать благосостояние населения и др.;

государственные учреждения и организации гораздо больше подвержены влиянию со стороны политиков, групп давления, избирателей — тех, кто так или иначе заинтересован в деятельности государственного сектора;

функции государственной сферы ограничиваются законотворчеством;
государственная деятельность основана на налогообложении, а не на плате за ее услуги;

определенные виды деятельности должны обеспечиваться только государством (оборона, правопорядок, социальная сфера и др.) и не могут быть отданы на откуп рынку.

Сторонники конвергенции государственной сферы и рыночного сектора считают, что различия между ними будут стираться, и это уже проявляется в следующем:

государственные учреждения начинают взимать плату за некоторые услуги;
рыночный сектор тоже заинтересован в решениях, принимаемых политиками, особенно тогда, когда некоторые фирмы сталкиваются с повышением затрат и снижением продаж;

деятельность рыночного сектора также ограничивается законодательны-ми актами;

имеет место партнерство государственной сферы и рыночного сектора на местном уровне, например в работе по улучшению коммунального хозяйства.
Все это свидетельствуют о том, что зачастую провести четкое разграничение между государственной сферой и рыночным сектором довольно трудно.

Целесообразнее сравнивать их организационные аспекты (размер, процесс принятия решений, структуру, стиль и методы управленческой деятельности и др.).

Анализ зарубежной практики показывает, что сравнение государственной сферы и частного сектора нужно делать с большой осторожностью. В частном секторе существует прямая связь между коммерческим успехом и качеством предоставляемой клиенту услуги. Государственные же учреждения находятся в гораздо более сложном положении, по многим параметрам весьма отличающемся от положения частного сектора.

В принципе, предоставление услуг государственными учреждениями, характер этих услуг, способ их предоставления не находятся в зависимости от фактора рынка. В подобных обстоятельствах соотношение между общественными ожиданиями и уровнем предоставляемых государственными учреждениями и организациями услуг определяется на основе политической оценки социальных и экономических приоритетов. Поэтому напрашивается вывод: лица, исполняющие свои функции от имени государства, профессионально ответственны за то, чтобы выполнять свою работу с как можно более высоким качеством при имеющихся ресурсах.

Решая вопросы разграничения сфер деятельности между государственным и рыночным секторами экономики России, рекомендуется учитывать характерные черты, которые приведены ниже.

Приверженность к действию. Эффективная коммерческая организация сразу приступает к делу, а государственный чиновник анализирует, советуется, но не принимает решения, пока его не вынудят к этому.

Быть ближе к клиенту. Коммерческая организация чутко прислушивается к запросам клиента и реагирует на его требования. В противном случае она разоряется. Основной же части органов государственного управления такой исход не грозит.

Самостоятельность и предприимчивость. В людях следует стимулировать проявление ответственности и инициативы, отказ от рутины и покорного следования шаблонам и инструкциям.

Эффективность через людей. Каждый работник коммерческой организации стимулируется за проявление новаторства, служащего улучшению работы. В государственной же сфере акцент делается на снижение затрат, а не на улучшение качества услуг.

Выполнять работу несмотря на изменения в системе ценностей. Люди, работающие в коммерческой организации, разделяют общую систему ценностей и имеют в качестве мотивации цели коммерческой организации. Ценности, которых придерживаются чиновники и политики, меняются с течением времени. Так что же, если государственные служащие разделяют идеи одной партии, они не могут работать, если к власти придет другая партия? Избежать данной ситуации можно, если исходить из таких ориентиров, как профессионализм, концентрация усилий на конкретных требованиях клиента.

Выбор сферы деятельности. Коммерческая организация должна уметь найти тот род деятельности, для которого она более всего пригодна, и заняться им. Что касается учреждений государственной сферы, то они выполняют те виды деятельности, которые предписаны им законодательством, распоряжениями и т.д.

Простота структуры, нераздутые штаты. Коммерческая организация имеет простую структуру с небольшим числом иерархических уровней. Такой подход противоречит традиционной бюрократической структуре со множеством иерархических уровней.

Сочетание жесткости и мягкости. Реализация основных целей контролируется сверху. В то же время нижние иерархические уровни самостоятельны в действиях, способствующих достижению этих целей. Должен быть найден баланс между централизованным управлением и свободой действий на местах.
Государственное управление, приобретающее характер социального управления, как сфера сложной профессиональной деятельности становится объектом изучения ряда наук: социологии, политологии, правоведения, психологии, организационного администрирования, экономики, информатики и т.п. Каждая из этих наук должна иметь свой предмет исследования.

В настоящее время возникла необходимость в переосмыслении ряда положений отечественной теории и практики управления и зарубежных концепций менеджмента.

В зависимости от форм собственности возникают различные организационно-управленческие и социально-экономические отношения в государственных, смешанных и частных структурах и между субъектами и объектами хозяйствования в них. Цели, задачи и организационная культура в структурах государственного управления и в системе менеджмента горизонтальных коммерческих структур тоже различны. Поэтому неправомерны ни концепции, ни гипотезы, ни принципы глобального менеджмента, ни, тем более, построения модели глобального менеджмента на макроэкономическом уровне государственного регулирования. Ведь известно, что во всех развитых странах, в том числе и в России, существуют соответствующие системы государственного управления, инфраструктурой которых является государственная служба.

Рыночная экономика характеризуется взаимосвязью и степенью использования потенциалов как смешанного, государственного, так и частного, негосударственного, секторов. Поскольку потенциал рыночной экономики — это сумма различных потенциалов экономики, то определяющим фактором являются закономерности перехода от государственных форм собственности к частным, коммерческим, негосударственным и смешанным.

Важнейшей причиной инфляции и спада производства стали недостаточно проработанная идеология приватизации и тактика ее реализации. Вряд ли было экономически целесообразно так интенсивно разрушать, например, государственный сектор легкой и пищевой промышленности, не создав реальных условий для формирования качественно нового частного и коммерческого секторов в этих отраслях.

Поскольку процессы управления государственным сектором — это реализация складывающихся производственно-экономических общественных отношений в целях обеспечения социальной защиты населения, то здесь приходится иметь дело с государственным, региональным и муниципальным управлением, которому присущи свои ценности, стиль, методы работы и т.д.

Что касается негосударственного, частного, коммерческого секторов в разнообразных сферах деятельности, где формируются иные производственно-экономические отношения, то здесь приходится иметь дело с теорией и практикой менеджмента в системе горизонтальных рыночных структур.

Принципиальным концептуальным положением формирования и развития государственного управления и менеджмента является системный подход с точки зрения ресурсов и потенциала к функционированию различных секторов экономики и пропорционально сбалансированного их развития. Для этой цели руководители, государственные деятели и менеджеры должны уметь прогнозировать системное развитие государственного и негосударственного секторов и отдельных корпораций (социально-экономических систем), как производственных, так и непроизводственных. Их развитие прогнозируют исходя из критерия эффективности хозяйствования.

4. Ресурсно-потенциальный подход к определению системы хозяйствования.

Наиболее конструктивным, отвечающим требованиям современной перестройки механизма хозяйствования, является ресурсно-потенциальный подход к определению эффективности хозяйствования. Применительно к проблеме измерения эффективности деятельности корпораций или социально-экономических систем ее целесообразно рассматривать по составляющим оценки:

критерию эффективности хозяйствования;

ключевому принципу оценки эффективности;

показателям (системе показателей) эффективности;

методике расчета эффективности хозяйствования;

организационно-экологическим мероприятиям по введению новой системы оценки в практику.

В условиях формирования и функционирования открытой смешанной экономики использование потребностного критерия при оценке эффективности хозяйствования представляется существенным методологическим принципом.

Следовательно, разрабатываемая система оценки эффективности хозяйствования должна базироваться на потребительной стоимости — продукте, выдержавшем проверку на общественную полезность. Значит, мерой эффекта должен быть не произведенный, а потребленный общественный продукт, т.е. такой продукт, который прошел через все стадии воспроизводства. Этот принцип должен применяться при оценке эффективности хозяйствования на любом иерархическом уровне. Различие здесь будет лишь в сути формулирования конкретных конечных результатов, а не в методологии оценки.

Понятие «потенциал» происходит от латинского слова «potentia», что означает возможность, мощность, скрытые возможности. Под потенциалом подразумеваются запасы, источники, имеющиеся в наличии, которые могут быть мобилизованы, приведены в действие, использованы для достижения определенных целей, осуществления плана, решения какой-либо задачи;возможности отдельного лица, региона, государства в определенной области.

До последнего времени эта категория применялась в основном только для обобщенных количественных характеристик (фонды, людские ресурсы) народного хозяйства в целом.

К потенциальным возможностям относятся кадры, финансы, средства производства, информационные ресурсы, организационный потенциал, инновационный потенциал, инфраструктура рынка, строительный потенциал, транспортный потенциал и др.

Государственный сектор экономики развивается по гиперболе, а негосударственный — по экспоненте. Пересечение этих двух кривых дает точку экстремума. Эта точка подвижна и зависит от внутренних и внешних; обстоятельств, политики государства. Пересечение двух кривых характеризует соотношение государственного и негосударственного секторов.

Эффективность того или иного сектора определяется критерием, принципом его оценки. Чтобы задействовать критерий в определенный момент, нужна система показателей. Классический критерий эффективности функционирования смешанной экономики имеет следующий вид:
ЭС = F(ПВ-ИВ)-max Vn,
где ЭС — эффективность функционирования системы;
F — функция;
ПВ — потенциальные возможности системы;
ИВ — уровень использования возможностей системы;
Уn — удовлетворение потребностей.

Критерий эффективности государственного сектора — это максимизация удовлетворения социальных потребностей граждан при рациональном использовании имеющихся возможностей. Критерий эффективности негосударственного сектора характеризуется уровнем развития предпринимательства и ростом прибыли.

В любой системе решается задача максимально удовлетворить потребности человека, социума, общества, коллектива. Но потребности человека растут, поэтому и в государственном, и негосударственном секторах необходимо рационально использовать имеющиеся потенциальные возможности.
Следовательно, математически F (ПВ – ИВ) → О.

Вектор потребностей характеризует материальные, духовные и социальные потребности. Материальные потребности включают потребности в пище, одежде, жилье. Духовные потребности — это потребности в образовании, культуре и др. Социальные потребности включают потребности в труде, отдыхе, среде обитания (экология), потребность участия в управлении.

Для того чтобы количественно рассчитать эффективность хозяйствования, необходимо выделить ключевой принцип эффективности. Как отмечалось ранее, система оценки эффективности должна базироваться на потребительной стоимости, т.е. стоимости продукта, выдержавшего проверку на общественную полезность. Этот принцип и является ключевым.

5. Менеджмент и менеджеры.

Российский менеджмент — это комплексная инновационная наука, которая только зарождается одновременно с формированием рыночной экономики, развитием предпринимательства, созданием конкретных условий и конкурентоспособности, формированием благоприятных предпосылок для активизации деятельности физических и юридических лиц.

Менеджмент представляет собой сложное социально-экономическое, информационное и организационно-техническое явление, одновременно процесс деятельности и науку, имеющие дело со сменой состояний, качеств объекта. Он имеет определенные закономерности и принципы, как и любая другая наука.

Менеджмент характеризуется определенными тенденциями, тормозящими или ускоряющими его развитие, и потенциалом, имеющим соответствующую динамику. Поэтому необходимо своевременно выявлять намечающиеся тенденции и динамику и умело использовать их в процессе управления.

Менеджмент можно рассматривать как элемент культуры, системы ценностей и убеждений.

Основой современного менеджмента являются человеческие ресурсы и предпринимательская деятельность. Поэтому главная задача менеджмента — сделать информацию, знания, опыт и нововведения производительной силой.
Наиболее характерны для инновационной управленческой мысли четыре новые тенденции:
интернационализация менеджмента, осмысление новых реалий, порождаемых углублением международного разделения труда, возрастанием взаимозависимости в мировой экономике, развитием транснациональных корпораций и международных систем информации;
рост международной конкуренции, ведущей к выживанию наиболее эффективных корпораций;
ориентация на такие ценности, как социальная и экономическая эффективность, реализация потенциала работника и системы, растущая готовность к нововведениям;
сочетание различных типов систем управления — как жестко регламентированных, так и основанных на внутренней свободе в зависимости от принятой организационной культуры и человеческих отношений.

Менеджмент формирует кадры, устанавливает систему отношений между людьми, включая их в созидательный процесс коллективной трудовой деятельности. Поэтому одна из важнейших задач менеджмента состоит в содействии развитию персонала, его обучению и в гарантии его роста.

Менеджеры должны уделять постоянное внимание продвижению сотрудников по служебной лестнице на основе планирования их карьеры.

Менеджерская деятельность связана с анализом и диагностированием ситуаций, определением главных задач, основных противоречий и доминирующих тенденций; выдвижением управленческих альтернативных вариантов действий, оценкой каждой альтернативы, определением наиболее соответствующих требованиям действий; разработкой конкретного курса (программы действий), который будет эффективен с точки зрения перевода данной управленческой ситуации в более благоприятную.

Существует еще самоменеджмент (более правильно — самоуправление). Эффективное самоуправление объективно связано как с человеческой природой (биоритмами, генетической программой), так и с организацией (вещами, людьми, идеями, отношениями), социальным управлением.

Сила современного менеджмента, с одной стороны, в том, что он позволяет превратить человеческие знания, опыт и достижения научно-технического прогресса в производительную силу, а с другой — в созидательном применении информационных технологий, способствующих наращиванию информационного потенциала работников, что инициирует творчество и инновационные процессы.
Кто же такой менеджер? Функции менеджера и ситуации, в которых они реализуются, различны. Менеджер руководит работой одного, нескольких или многих сотрудников, он управляет фирмой или ее функциональным подразделением, имея определенную самостоятельность для принятия решений. Менеджер — это, прежде всего, наемный управляющий, который организует конкретную деятельность подчиненных ему работников и одновременно выполняет определенные управленческие функции.

Менеджмент призван обеспечить надежное взаимодействие человека и системы, суть которого состоит в том, что менеджер, являясь центральной фигурой этого процесса, должен знать, какие характеристики личности определяют поведение человека в системе и какие параметры окружающей среды воздействуют на включение человека в целенаправленную деятельность данной фирмы.

Менеджмент — особая динамическая организация управления, необходимая экономически самостоятельному хозяйственному объекту, гибкая система предприимчивого и инновационного руководства, способная чутко реагировать на конъюнктуру рынка, условия конкуренции и своевременно перестраиваться с учетом требований внешней среды.

6. Российский менеджмент и национальная культура.

6.1 Особенности национальной деловой культуры.

Глубокие, исключительно трудные, во многом противоречивые, но исторически неизбежные преобразования экономической среды хозяйствования в России пробудили активный интерес к менеджменту.

Едва ли найдется в России менеджер или предприниматель, который не примерил бы на себя управленческие «одежки» из американского, реже — из японского гардероба. Глобализация бизнеса отчетливо показала, что на его эффективность влияют не только так называемые жесткие факторы: земля, климат, оборудование, но и мягкие, которые нельзя осязать или измерить, но влияние которых весьма ощутимо. Одним из них является отношение к работе, формирование деловой культуры. В совокупности мягкие факторы образуют присущую жителям данной страны культуру, понимаемую как наработанный веками набор образцов поведения и привычек. Руководителей интересует прежде всего деловая культура. До сих пор не известно ни одного исследования, из которого можно было бы узнать об особенностях, преимуществах и недостатках российской деловой культуры. Между тем знание особенностей национальной деловой культуры позволяет руководителю осознать причины и вероятные последствия многих собственных решений, решений и поступков коллег и подчиненных, своего начальства или акционеров.

Российским менеджерам необходимо изучать деловую культуру своей страны, поскольку Россия позже других начала строить современные рыночные отношения.

Осознать это необходимо, потому что как бы мы ни пытались копировать западные и восточные образцы или чувствовать себя русскими предпринимателями досоветского периода, существуют реальные условия, и очень полезно их знать. Нужно попытаться понять, что уже сформировалось в российской деловой культуре и какие черты ей присущи. Разобравшись в этом, легче предвидеть, каковы реальные шансы внедрения разных моделей менеджмента в России.

Существуют три уровня культуры в бизнесе: первый — это национальная культура; второй — организационная культура, культура данной деловой организации; третий, нижний, уровень — это управленческая культура. У нас ее еще называют стилем руководителя: как руководитель реализуется в своих действиях.

Национальная культура сильно влияет на организационную, которая в свою очередь влияет на управленческую. Но при сильном, волевом руководителе управленческая культура может определить организационную, а в совокупности организационные системы могут менять национальную культуру.

Предпринимательство в нашей стране не может развиваться без такого важного элемента, как контрактная культура. Если контракт подписан, его надо выполнять. Он может стать частью национальной культуры. В настоящий момент контрактная культура у нас весьма низкая.

В России существуют две основные проблемы: проблема власти, поскольку руководитель в системе без власти — не руководитель, и проблема отношения к работе. В большинстве российских деловых организаций власть построена по принципу виноградной грозди: во-первых, сверху вниз, а во-вторых, кластерами — замкнутыми группами. И хотя между ними существуют какие-то информационные и иные связи, ярко выражена обособленность каждой группы. Стоит ли сохранять такое положение, эффективно ли это для предпринимательской экономики, нужно проверить каждой организации.
Кластерная форма характерна и для западных бизнес-структур, но на Западе такая группа — это сплоченная команда. Значит, можно поставить вопрос: русские — коллективисты или индивидуалисты? Как показали социологические исследования, россияне — большие индивидуалисты. Однако власть считается больше с группой, чем с индивидом. Нам еще предстоит, если мы хотим видеть каждого отдельного человека в системе, менять образцы поведения как руководителя, так и подчиненного.

Однако даже при экстремальном индивидуализме русские уживаются друг с другом в коллективе, группе, считая, что группа является наиболее важной частью социально-экономической системы, т.е. понимая, что с группой считаются, что она может заставить руководителя что-то изменить. Для россиянина группа — это защита.

Когда человек устраивается на работу, важно понять, видит он в группе защиту или идет в нее как в команду единомышленников. Это должен проанализировать руководитель, чтобы у него с группой не возникло конфликта.

В отличие от Запада у нас работа в группе плохо структурирована, плохо расписаны обязанности и функции каждого работника. При групповой работе русские опасаются, что кто-то «прокатится зайцем» за их счет, хотя, в принципе, любят работать вместе.

На Западе при работе группах все-таки используется индивидуальное задание и индивидуальная ответственность. Поэтому работа в группе более эффективна. В России же в группу «бросили» задание, и там начинают между собой разбираться, что нужного эффекта не дает, хотя работа в группе сегодня эффективнее, чем при любой другой организации труда.

Многое зависит от руководителя. Он должен уметь делиться своим успехом, и чем лучше он умеет это делать, тем больше шанс, что люди будут работать лучше, пойдут за ним.

Участие в управлении невозможно без принятия на себя определенных обязательств и ответственности отдельными работниками. И это работа прежде всего в интересах системы, а не в своих личных. В России же под участием в управлении понимают другое: человек пытается пролезть наверх и дать какие-то предложения, чтобы заявить о себе, не собираясь при этом брать на себя ответственность за реализацию предложений или хотя бы их части.

Очень важно создать в системе такую среду, в которой безответственный человек чувствовал бы себя неуютно. Предприниматель, тот, кто создавал фирму (а создать ее нельзя, если не взять на себя ответственность), знает, как это делается, у него есть практический опыт. Так вот, он должен помочь своим подчиненным научиться созидать. Обучение происходит в основном на работе. Нормальный руководитель до 40% времени тратит на работу с людьми, на обучение подчиненных. Ведь ответственность возможна только тогда, когда вы обучены, компетентны и не боитесь принимать решения.

Для того чтобы решить вопрос о том, что является стимулирующим фактором в российских условиях, надо разобраться, чем мотивирована нация.

Принято выделять четыре основных вида мотивации, которые соответствуют той или иной группе стран либо культур.

Первый вид — достижение цели, где деньги играют большую роль, например, желание стать лидером на рынке, первым выйти с новинкой.

Второй вид — защитная мотивация, т.е. стремление к тому, чтобы никто не вмешивался в дела, желание создать свой мир (этому соответствует кластерная структура). Эта группа стран больше всего ценит стабильность.

Третий вид — это группа социальной мотивации, где зачастую действует уравнительный подход. В странах третьей группы люди хотя и ценят качество жизни, но считают, что лучше ничего не менять, чтобы не стало хуже.

Четвертый вид — это тоже в основном страны с социальной мотивацией, однако они, желая повысить качество жизни, согласны идти на риск.

По результатам исследований «новые русские» по своей мотивации примыкают ко второй группе, которая больше всего ценит стабильность. Это очень важный результат, так как он показывает, что россияне предпочитают мотивацию на достижение и отказались от мысли ничего не менять. Правда, наши руководители в бизнесе по-прежнему считают, что изменения не должны влиять на стабильность их положения, т.е. достижение для них не играет большой роли, но сдвиг все равно наметился.

Будут ли русские в дальнейшем больше мотивированы на достижение, т.е. двигаться в сторону первой группы мотивации? Для того чтобы спрогнозировать это, нужны исследования экономики России.

Сейчас говорят, что есть русская специфика в бизнесе. Этому способствует новый уровень культуры — так называемая институциональная культура: бизнес и предпринимательство являются одним из институтов общества, который занимается созданием дополнительной потребительной стоимости, развивая свою культуру. И в этой культуре есть некая доля интернациональности.

Поскольку политика протекционизма широко распространена в мире, ею приходится пользоваться и в системе менеджмента. Опыт показывает, что свой, или третий, путь не всегда оказывается самым лучшим, а институциональная культура бизнеса, привнесенная с Запада, доказывает свою эффективность всегда, в том числе и в России. Отсюда следует вопрос: можно ли привить в стране иностранную бизнес-культуру? Создание предприятий с участием иностранного капитала показывает, что такое возможно.

Однако исследования показали, что есть возрастные границы усвоения человеком другой культуры, по достижении которых изменить что-либо довольно сложно. Значит, теперешнему поколению в бизнесе не стоит рассчитывать на серьезные изменения в поведении отечественных партнеров. Новое поколение российских предпринимателей и менеджеров должно обучаться образцам поведения с детства, тогда будет возможен успешный результат.

В бизнесе важна моральная среда, для предприятия важна мораль нанимаемых работников, а формируется мораль религией, другого института человечество пока не придумало. Поэтому, когда мы говорим о низкой морали, мы имеем в виду невысокое влияние религиозного и светского образования на воспитание людей.

Для бизнеса самое трудное — это менять людей, а не систему, но при помощи хорошей системы можно заставить людей поменять свои привычки.

Знание истории национальной культуры, ее ценностей и образцов поведения людей в различных хозяйственных ситуациях позволяет профессионально готовить и воспитывать будущих менеджеров. Без знания особенностей национальной деловой культуры невозможно решать на высоком профессиональном уровне сложные и комплексные задачи, особенно в системе предприятий с иностранными инвестициями.

6.2 Профессионализация менеджмента.

Эффективность корпоративного хозяйствования в динамически функционирующей рыночной экономике в решающей мере зависит от системы менеджмента и его профессионализма. В связи с этим нам еще предстоит пережить свою революцию менеджмента и менеджеров, без которой, как показывает мировой опыт, цивилизованное общество построить невозможно. А для этого предстоит изменить традиции пренебрежительного отношения к менеджменту вообще и к обучению управлению в частности.

До сих пор у нас широко распространено мнение, что управлять людьми несложно, никаких специальных знаний для этого не требуется, нужны лишь минимальные организаторские способности и некоторый опыт.

Проблему можно решать в двух направлениях. Во-первых, готовить в, вузах дипломированных специалистов — аналитиков с очень основательной системой философских и управленческих знаний. Во-вторых, ввести соответствующие учебные дисциплины для всех студентов и слушателей, обучающихся по специальности «Менеджмент». Кроме того, необходимо поднять уровень аналитического подхода у руководителей всех звеньев, создать культуру системного мышления в обществе в целом.

В государственном образовательном стандарте в перечне специальностей сравнительно недавно появилась специальность «Менеджмент», и, конечно, сразу же возникли различные мнения по поводу ее названия, целесообразности, практического содержания, специфики и принадлежности к определенной области знаний и профессиональной деятельности.

Наиболее общей точкой зрения является та, что менеджмент — это специальность, профессия и квалификация, требующая фундаментального основания: экономического, технологического, информационного, юридически-правового, социально-психологического и т.д. В связи с этим; возникают серьезные теоретические и практические задачи отбора и формирования профессионального корпуса управленцев, организаторов, менеджеров. Будущих менеджеров нужно готовить в вузах как на экономической и технологической, так и на инженерной базе, начиная с низшей ступени: референт, помощник, советник, консультант руководителя.

Не исключается возможность подготовки менеджера как специалиста смешанного типа: экономиста-менеджера, инженера-менеджера, технолога-менеджера, юриста-менеджера, товароведа-менеджера, коммерсанта-менеджера, предпринимателя-менеджера, врача-менеджера и т.д.
Особенность специальности заключается в ее соединении с другими специальностями в процессе первого высшего образования.

Практика подтверждает необходимость подготовки профессиональных менеджеров в системе второго образования, но это вовсе не значит, что следует исключить первое образование. Профессионализм в любом деле формируется лучше, если он формируется с «чистого листа». Специальность «Менеджмент» в этом случае не исключение.

Менеджмент по опыту цивилизованных индустриально развитых стран, да и по опыту реформирования управления в России, необходимо рассматривать как инновационный тип управления в системе горизонтальных рыночных отношений между производителями, потребителями и посредниками.

Системно-инновационный тип управления порожден потребностями открытой либеральной экономики и обладает вполне определенными чертами. К ним относятся: приоритеты экономических интересов и процессов, важность человеческого фактора, гибкие организационные формы, конкурентоспособные системы управления, профессиональная подготовка менеджеров.

Профессионализация менеджмента обусловлена нарастающей сложностью управления, которая определяется не столько увеличением масштабов управления, сколько усложнением его структуры и технологии, усилением динамики, повышением социальной ответственности, обострением конкуренции. Современный менеджмент — это управление в условиях экономического риска и угрозы банкротства.

Профессионализация менеджмента определяется шестью факторами:

профессиональной подготовкой самого менеджера;

профессионализмом персонала управления;

организационными и социально-экономическими условиями, в которых возможно проявление профессионализма, его практическая реализация;

стимулированием реализации потенциала менеджера в созидательном труде;

духовностью, терпимостью и поиском правды;

созидательным проявлением любви к Родине.

В своей профессиональной деятельности менеджер, как функциональный работник, так и системный руководитель корпоративного управления, выполняет разные роли: генератора идей; концептолога — проводника концепции управления; инноватора — как защитника, так и организатора реализации инноваций; организатора — проектировщика организационных структур; арбитра — главного лица в решении конфликтов; эксперта — человека, умеющего провести анализ и дать объективную оценку; консультанта — специалиста, способного дать полезные рекомендации, советы и установки.

Наконец, менеджер — это лидер, руководитель, принимающий решения и берущий на себя ответственность.

Профессионализм созидания и законопослушность управленцев и менеджеров должны стать основной мерой их ценности, поэтому профессиональное отношение к любому виду деятельности должно воспитываться как осознанная необходимость не только выживания, но и цивилизованного развития.

Разрабатывая модель специальности «Менеджмент» и квалификационные требования к ней, рекомендуется исходить из оценки четырех типов характеристик потребительной стоимости данного специфического товара:
профессионально-квалификационных, определяющих основное предназначение кадрового менеджера и обусловленных в свою очередь уровнем и содержанием его знаний, умения и навыков;

физических, связанных с социально-демографической ситуацией в стране (регионе);

психомотивационных, включающих психофизиологические особенности и мотивационный механизм профессиональной деятельности специалиста;

специфических, отражающих конкретные желания и предпочтения работодателя в отношении потребительной стоимости специальности «Менеджмент».

В настоящее время основное внимание акцентируется не столько на профессиональной способности к труду, сколько на особенностях потребительского спроса на рабочую силу. Поэтому важно изменить ситуацию купли-продажи рабочей силы путем смены подхода к построению системы содействия занятости населения и профессиональной подготовки кадров, перехода от системы «рабочая сила — покупатель» к системе «покупатель — рабочая сила». Такой подход будет содействовать интеграции труда и соответствующего рынка с другими факторами производства и рынка, способствуя удовлетворению потребности в товарах и услугах наиболее целесообразным образом.

Модель личности специалиста — это динамическая система свойств и качеств, необходимых квалифицированному работнику для оптимального выполнения профессиональных функций в рыночных условиях хозяйствования.

Прогностическая ценность этой модели заключается в выявлении эффективных способов, методов обучения и воспитания работника, отвечающего ожиданиям работодателя. Практическая ценность состоит в создании основы для маркетинга персонала в корпорациях, муниципальных образованиях и регионах, корректировке учебных программ подготовки, например менеджеров, разработке должностных инструкций в сфере их профессиональной деятельности. Теоретическая ценность определяется возможностью нахождения путей такого соединения рабочей силы со средствами производства, которое содействовало бы максимизации прибыли предприятия, корпорации.

В основе модели личности специалиста лежат принцип адекватности, т.е. стремление обеспечить соответствие потребностям покупателя рабочей силы, и принцип динамичности, т.е. возможность периодически корректировать модель с учетом происходящих изменений.

Построение модели проводится в два этапа. На первом изучаются и анализируются предметная и функциональная сущности профессионального труда для выделения их базовых компонентов с тем, чтобы спроецировать практическую деятельность на методологию познания в процессе обучения.
На втором этапе определяется комплекс необходимых знаний, умения, мотивов и способностей к труду. Развитие совокупности профессионально значимых характеристик рабочей силы отражает прогрессивную динамику: знание подготавливает умение; умение совершенствует навык; навык способствует зарождению знания на более высоком уровне; мотивы профессиональной деятельности есть производное от знаний, умения, навыков и представляемой перспективы.

Установление и развитие договорных связей в системе «учреждения профессиональной подготовки — предприятия» — это, по сути, одна из форм контрактной системы найма и оплаты труда, позволяющая при формировании специфической рабочей силы ориентироваться на желания и предпочтения работодателя. Заказ на подготовку конкурентоспособного работника не должен быть просто формальной заявкой предприятия учебному заведению.

Будучи заинтересованным в высокой квалификации потенциального работника, предприятие расширяет рамки заказа различными формами участия в его выполнении. Среди них наиболее эффективными представляются использование в процессе обучения хозяйственных ситуаций, характерных для предприятия, решение конкретной перспективной задачи по рекомендации предприятия-заказчика, проведение совместных технико-экономических исследований силами учебного заведения и предприятия.

Профессионально-квалификационное продвижение связано с выявлением и использованием резервов психомотивационного механизма профессиональной деятельности работника. Для этого организуется сбор предложений работников по улучшению деятельности предприятия и проводятся конкурсы-отборы по оценке их эффективности. На основе полученных результатов делаются выводы о целесообразности и возможности продвижения работников.

При рассмотрении вопроса продвижения работника используют как метод интервьюирования в целях выявления перспективы развития карьеры, так и метод самооценки возможности профессионально-квалификационного роста.

На основе собранных материалов составляют отчет с прогнозом карьеры данного работника. Аналитический отчет включает следующие разделы: профессиональные знания, умение, навыки, характеристики психо-мотивационного механизма; интересы в сфере работы и служебного роста; степень соответствия свойств и качеств работника его профессионально-квалификационному статусу; возможные направления развития карьеры. Полученные исходные данные могут быть использованы вузами для совершенствования учебных планов, учебно-методических материалов и подготовки специалистов по менеджменту и для переподготовки и повышения квалификации специалистов по новым рабочим местам в приоритетных областях деятельности.

В России появляется новый отряд предпринимателей и профессионалов-менеджеров, высокообразованных, энергичных и деловых. Большинство из них молоды — до 35 лет, имеют несколько высших образований, владеют иностранными языками, обладают острым умом, мгновенно ориентируются в любой ситуации. Современные российские менеджеры по натуре агрессивны, напористы. Цель их жизни — стать лидером, доказать, что в России можно делать полезные дела.

Все они отличаются деловитостью, энергичностью, нестандартностью действий. Они ломают устаревшие нормы поведения в деловой жизни, экономике, политике, культуре, искусстве.

Современные менеджеры России, вступая «в баталии» с иностранцами — у себя ли, в Европе ли, с удовольствием обыгрывают их. Наши деловые, предпринимательские способности слишком долго подавлялись, а когда наступила свобода действий, то инициатива, предприимчивость стали извергаться как вулкан. Иностранцев расслабляют комфортные ‘условия жизни и работы. На Западе все регламентировано, расписано, упорядочено, все давно открыто, запротоколировано. Россия же кипит, открылись бескрайние горизонты политики и бизнеса.

Заключение

Подводя итоги можно сказать, что вместо полной закрытости или открытости в стране делается ставка на активную интеграцию России в мировое сообщество и хозяйство при одновременной защите российских производителей от недобросовестной конкуренции со стороны иностранных участников рынка. Это – политика здравого смысла, предлагающая реальные решения соответствующих проблем с учетом существующих на сегодня бюджетных и общих ресурсных ограничений.

Подготовка современного менеджмента позволяет минимизировать социальные издержки преобразований и отражать угрозы финансового кризиса.

Достижение этой цели невозможно без раскрепощения общества, позволяющего включить его внутренние источники развития. В стране должно возобладать оптимистическое мировосприятие, должно восстановиться практически полностью утраченное доверие между гражданами и государством, между гражданами и бизнесом, между бизнесом и властью.

Для широкомасштабной модернизации экономики необходимо создать и гарантировать благоприятный инвестиционный и предпринимательский климат, проводить предсказуемую и стимулирующую рост макроэкономическую политику, осуществить структурную перестройку экономики.

Подпишитесь на обновления ALPHA: сайт офисного планктона.

Эти задачи и стоят перед современным российским менеджментом.

Автор: не известен.

Источник: не известен.

Дата публикации: не известна.

Здесь можно оставить свои комментарии. Выпуск подготовленплагином wordpress для subscribe.ru

Забавы офисного планктона.

Бытует мнение, что офисный планктон по сути своей вял и инертен, что просыпается он на подвиги исключительно на корпоративках. Что дремавшие пол года или год страсти в душе его разгораются со страшной силой…

Так вот. Это ложь, пиздешь и провокация!

Сегодняшний пост будет посвящен межличностным отношениям в среде офисного планктона. Будет рассмотрена при забавная ситуация, на сколько часто вы сталкиваетесь с таким в жизни – черт его знает. Может быть это происходит у вас под носом, но Вы так увлечены пасьянсом “Косынка” или наведением красоты на ногтях, что просто не замечаете этого…

Подпишитесь на обновления ALPHA: сайт офисного планктона.

Хотя что это я? Как раз таки наоборот, тот, кто ни хуя не делает, обычно в курсе всех дел. Чем еще заниматься то – тока сплетни собирать, да воду мутить))

Раньше это приписывалось больше всего секретаршам (секретарям), но со временем штат офисного планктона разросся и эта ветвь первенств перешла в бухгалтерию. Коллектив то женский. Соответственно, сплетни ростут и ширятся пропорционально. Почему ушла от секретарши (секретаря), да потому что директору теперь нужна не сучка с сиськами, а помощник! Тот, кто будет помогать, а ни как в анекдоте:

Директор по интеркому секретарше:

- Татьяна, зайдите ко мне. Предоставьте выкладку текущую.

- Игорь Петрович, не могу, извините. Месячная отчетность.

(через пять минут)

- Игорь Петрович.

- Да, Татьяна?

- Я в принципе могу устно отчитаться или задним числом…

- Да не стоит, Татьяна, я уже от руки набросал..

Так вот. Такого уже нет. У секретаря несколько высших образований. Куча тренингов и курсов по повышению квалификации. И она для руководителя гораздо интереснее в качестве помощника, чем в качестве банальной любовницы.

Ну да мы отвлеклись..

О чем собственно статья..

Если коротко, от мозгоебстве..

Представим себе ситуацию:

Есть красивая сексуальная девушка, которая хочет влюбиться. Конечно, умная. Без этого ни как. Но! Мы же помним, что как только девушка влюбляется или готова влюбиться то ее моск автоматически превращается в тыкву. Бля!

Есть сотрудник. Мужчина. Уже взрослый, состоявшийся в жизни человек. Женат. У него квартира, машина, ипотека. У него все хорошо. Но! Он же мужик! Ему ибаться охота. Жена – это конечно хорошо. Ноооо, к хорошему быстро привыкаешь и отношения становятся не то чтобы вялыми, они становятся пресными. А хочется эмоций, адреналина, куража! Мы же помним о том, что мужчина полигамен. Его задача – оплодотворить как можно больше количество женщин. Это общество, черт бы его побрало, наложило ограничения – один муж – одна жона. Мы  в России живем. Эмираты в пример не беру.

Но! Можно вить разжиться любовницей!!! Уррряя блядь!!!

В принципе все понятно. Вот Она и вот Он. Схема развития отношений предельно понятна. Что через какое то время у них от кокетства по аське процесс дойдет до руконаложения и прочих тостестероно вызывающих последствий.

Но! Ебать колотить есть еще 2, сука, фактора.

Первый – добрая подруга, которая как честный человек пытается изо всех сил открыть ей глаза на правду жизни. Не факт, что она тоже из братии офисного планктона, но чем чОрт не шутит может и быть. Сидеть на против и точно так же по аське выносить “Ей” моск в течении, блядь, трудового для вместо того, чтобы работать… Естественно, все доводы идут в жопу! “Я его ЛЮБЛЮ! Жена – это препятствие, от которого он скоро избавится (ога, лет через 20-25 – ипотека же) в скором времени! Просто надо подождать! (“О чем ЕЩЕ говорят мужчины)”

Второй фактор. Это уже со стороны “Его”. Высокоморальная типа скотина, который сам, сука глаз на “Нее” положил, но взаимности нет, а значит ни себе, ни людям!” Но, конечно же, все под соусом высоко моральности и прочей хуйни. Выносит ему моск! Типа: “Да ты что! Подумай! Где твоя совесть! А как же жОна! Не стыдно в глаза то смотреть!?! А вдруг узнает, вдруг поймет? Тебе оно нада? Ты же взрослый мужик! Должен понимать что к чему!?!”

И вот эти 2, сука фактора, ебут этим двоим моск и на этой почве у них самих случается ни ибический роман.

Представляете себе? Какой пассаж. Ну ну а че? Это же крутяк! И поебаться можно и обсудить наших персонажей.

Чем обычно все заканчивается? Хуй знает..

Высока вероятность, что у “Него” опороситься совесть. “Он” поймет, что да, хуйня, и нада бы отношения вернуть в тихий омут офисного планктона. А вот хуй! Корпоративка. Алкоголь. И они уже в его офисе, на столе, секс и все хорошо. Первые 5 минут, потому что потом она спросит: “А ты меня любишь?” А что ему прикажешь делать? Скажет – люблю – разводись с женой. Скажет не люблю – использовал ее бедную и несчастную, а объяснить ей, что это просто был секс по пьяни на корпоративке, не получится.. Она же ЛЮБИТ ЕГО!

И вот как быть “Ему”?

Когда перед ним каждый день с утра – Жена чистит зубы (ладно бы после минета) вся такая заспанная, но такая близкая и любимая…

Или когда он приходит в офис и видит:

Как быть? “Ебать или забить?” Что он желанен, что его хочет молодая, красивая женщина… Которая любит его (всем сердцем) сейчас.. Которая готова для него на все. Лишь бы он обратил на нее внимание. Сказал ласковое слово, приобнял незаметно в столовке, когда наливает кофе. Как бы ни чего такого, но ИМ то все понятно. Что это ОТНОШЕНИЯ! Что это ЛЮБОВЬ! Как в песне поется: “И мне ни чего, блин, не нада! Лишь бы голая ходила ты рядом!”(с)… Вот такая вот вечная молодость..

С другой стороны (будет, сука, не честно выгораживать изменщика). По сути ОНА (мы помним, что она ЛЮБИТ) разбивает сформировавшуюся социальную ячейку. Губит семью, только потому что у нее классные сиськи, прикольная задница и, вообще, она ходит во круг него и демонстрирует все эти красоты… Да кто не поведется то!?! А по пьяни то и вообще за милую душу..

Так что кто из них 2-их падла нада еще подумать крепко крепко…

Вопрос: кому от этого хорошо?

Ответ: тем двум “защитникам”, которые благополучно ебуться за спиной у этих двух…

Подводя итоги. Жизнь офисного планктона настолько непредсказуема и странна, что об этом можно уже начинать писать роман: “Жизнь & Планктон”.

Не, ну а че? не “Война и Мир”, конечно… Но, тем не менее.. Страсти то кипят не шуточные..

Есть что сказать? Да ни вопрос:)

Подпишитесь на обновления ALPHA: сайт офисного планктона.

Здесь можно оставить свои комментарии. Выпуск подготовленплагином wordpress для subscribe.ru

Несколько слов от Админа. Когда я в первый раз читал сию статью, дорогой офисный планктон, я ни как понять не мог. Насмехается ли автор над иностранцем или говорит серьезно. Почему насмехается? Потому что в тексте встречаются определенные идиоматические выражения свойственные только нам Россиянам, и перевести их правильно на иностранный язык, решительно не возможно. Поэтому у меня сложилось впечатление, что автор и серьезно и не до конца. Она как бы смотрит в глаза иностранцу, для которого пишет этот текст, но при этом кончики губ у нее собраны в ироничной улыбке. Чуть заметной. (Админу интересно мнение читателей на этот счет).

Подпишитесь на обновления ALPHA: сайт офисного планктона.

Первое знакомство с русскими. Русский характер
Русский характер, как и любой другой, был преимущественно сформирован временем и пространством. История и географическое положение наложили на него свой неизгладимый отпечаток. История вообще объясняет и оправдывает многое, к сожалению, мало кто ее знает. Века постоянной военной опасности породили особый патриотизм русских и их стремление к сильной централизованной власти;суровые климатические условия вызвали необходимость жить и работать сообща; бескрайние просторы особый российский размах. При всей условности подобного рода обобщений в характере русских можно выделить ряд закономерностей и общих черт.

Очень много о национальном характере народа говорят его сказки. С них начинается формирование представлений о мире, о добре и зле, о нравственных ценностях. Интересно, что в России любимым героем сказок является Иван-дурак. Внешне неприметный, совершающий на первый взгляд глупые и ненужные поступки, не стремящийся ни к богатству, ни к славе, он в конце сказки получает в награду прекрасную царевну, а иногда и полцарства в придачу. В то же время его старшие братья умники и прагматики оказываются в дураках. Сила Ивана-дурака, и в этом выразился своеобразный народный идеал, в его простоте, искренности, в отсутствии в его характере меркантильности и прагматизма. Он отдает голодной зайчихе последний ломоть хлеба, поступок бессмысленный с точки зрения здравого смысла, а в трудный момент именно она приносит ему яйцо, в котором Кащеева смерть. Так милосердие награждается.

Никто не воспринимает Ивана-дурака всерьез, и в этом тоже его сила. Он наивен, жалостлив, непрактичен и немногословен, поэтому «умники» считают его дураком, а народ своим героем.

Общинность и коллективизм. Патриотизм

Одной из отличительных черт русского национального характера часто называют коллективизм, общинность. Столетиями русские крестьяне, составлявшие подавляющее большинство населения России до начала XX века, жили общинами. Община объединяла крестьян, являлась их защитой от внешнего мира иноземных захватчиков, разбойников, помещиков, государственных чиновников и т.д. Все важнейшие вопросы решались сообща, на общей сходке.

Вместе решали, кому сколько выделить земли, чтобы соблюсти принцип справедливости, кому сообща оказать помощь, кого послать на войну, как платить налоги, кого и как наказать за проступки. Даже семейные вопросы, в случае конфликта, выносились на всеобщее обсуждение.

Такая система не давала упасть слабым (русская деревня не знала нищеты), но и не давала подняться сильным. Таким образом, вопреки распространенному убеждению, система коллективизма, социального равенства, уравниловки была распространена в русском обществе задолго до установления социалистического строя и вошла в плоть и кровь. В этих условиях принцип взаимной поддержки становится даже более важным, чем инстинкт самосохранения.

Чувство братства, присущее русским людям, вызывало восхищение иностранных наблюдателей во все времена. Американский сенатор в самом начале XX века писал: «Индивидуализм …неискоренимая черта англосаксонского характера. Русские имеют расовую тенденцию работать, основываясь на общественных принципах. В тех случаях, где подобные начинания, предпринятые американцами, англичанами или даже немцами, сначала будут прерваны ссорами, а в конце концов распадутся из-за неспособности членов объединения договориться между собой, русские прекрасно работают сообща, практически без всякого антагонизма».

Чувство коллективизма заставляет русских свободно вмешиваться в дела знакомых, соседей и просто прохожих на улицах. Иностранцы, живущие в Москве с семьей, не перестают удивляться одной и той же ситуации. Стоит только в холодную погоду выйти погулять с ребенком без шапки, как на вас обрушится град советов и упреков в легкомысленном отношении к собственному ребенку. Советы на улицах от посторонних людей дело привычное для москвичей.

Отличительной чертой русского человека является его патриотизм. Он может быть тихим, скрытым, застенчивым. Русские чрезвычайно склонны к самокритике и самобичеванию. Но не надо забывать, что это оборотная сторона гордости и самолюбия. Не стоит покупаться на заявления типа: «В этой стране жить нельзя!» Русские часто жалуются на жизнь (слава богу, поводов хватает), но вряд ли они оценят столь же критическое отношение со стороны постороннего человека.

Отношение к закону

К разного рода законам, правилам и предписаниям в России существует крайне сложное отношение. Гуляя недавно в одном из парков Москвы, расположенном в густонаселенном районе, я обратила внимание на обилие надписей: «Выгул собак в парке запрещен. Штраф…» Под этими яркими табличками гуляли даже не десятки, а сотни собак, что было естественно где-то им гулять надо, а это был единственный клочок зелени в округе. Запреты на плакатах в этой ситуации были абсолютно бессмысленны и заведомо невыполнимы. Глядя на гуляющих вокруг детей, которых было не меньше, чем собак, я подумала, что для них это первый урок отношения к законам и предписаниям: не все то, что предписывается, должно выполняться.

Зная об этом отношении русских к законам, никто уже не удивится, увидев курящих студентов под грозной надписью «Не курить!» или интересующихся ценами на водку в палатке с надписью «продажа спиртных напитков не производится». Это отношение русских к правилам очень важно иметь в виду, находясь в Москве. Например, помните, что в России не принято пропускать пешеходов, идущих по «зебре». Будьте очень внимательны!

Отношения между людьми

Чувство братства и коллективизма породило множество других особенностей национального характера русских. Отношения между людьми в России носят неформальный характер, и понятие дружбы ценится очень высоко. Будьте готовы к тому, что на обычный вопрос «как дела?» вы получите от русского знакомого подробный отчет. Формальность иностранцев в данном случае часто обижает русских.

Откровенность русских в личных вопросах не перестает удивлять иностранцев. Формальные, светские отношения и разговоры русскому человеку чужды и мало понятны. Так, не удивляйтесь, если во время ночной поездки из Москвы в Петербург в поезде совершенно незнакомые люди, оказавшись волей случая в одном с вами купе, успеют рассказать вам детальные подробности своей личной жизни. Еще в XIX веке американский путешественник отмечал, что «Русские во время путешествия становятся очень словоохотливы, и так как они так же любопытны, как шотландцы, они также искренни и сообщительны о своих делах, даже самых интимных, до такой степени, что нам трудно вообразить».

Религиозность

Несмотря на десятилетия официального атеизма в России в годы Советской власти, религия продолжает играть заметную роль в жизни людей. Можно выделить несколько групп по отношению их к религии. Во-первых, это искренне верующие люди, в большинстве своем представители старшего поколения, хотя в последние годы заметен приток и молодежи. Во-вторых, люди, посещающие церковь как дань моде, как своеобразное проявление стремления к истории, истокам, здесь больше всего встречается представителей интеллигенции, образованных людей. Среди старшего поколения встречаются «воинствующие атеисты», люди, сохранившие задор 1930-х годов, для которых религия ассоциируется только с косностью и отсталостью. Значительная часть населения, относясь к религии в целом равнодушно, иногда посещает церковь «на всякий случай», кто его там знает, хуже не будет, а также в случае неприятностей (есть старая поговорка: «пока гром не грянет, мужик не перекрестится»). В любом случае, большая часть населения относится к этому вопросу достаточно серьезно, чаще всего предпочитая не обсуждать свои убеждения, держать их при себе. Воскресные выходы в церковь как форма светского общения в России абсолютно не приняты. В церковь ходят, чтобы молиться, редко по несколько человек, чаще индивидуально.

Преобладающей в России по-прежнему остается православная церковь. Во время службы в русской церкви стоят, иногда много часов. При входе в церковь мужчины снимают головной убор, у женщин, наоборот, голова должна быть покрыта. Не принято заходить в церковь в открытой одежде, шортах, сарафанах, в некоторые храмы женщин не впустят в брюках, хотя сейчас церковь стала более лояльна к туристам. Если вы хотите о чем-то попросить святого, надо купить свечку у входа и поставить ее к его иконе. Естественно, в церкви не принято во время службы разговаривать в голос, фотографировать и снимать на камеру, откровенно рассматривать прихожан.

Отношение к деньгам и богатству

Чрезвычайно сложное отношение сложилось в России к деньгам и богатству. Русская культура и литература всегда провозглашала, что «не в деньгах счастье». Мысль о том, что счастье не купишь, глубоко укоренилась в сознании русских.

Это непростое отношение к богатству сохранилось в России и по сей день. Богатство вызывает зависть, неприязнь, но не дает уважение и положение в обществе. Это часто приносит много душевных мук так называемым новым русским, для которых становится делом принципа добиться уважения от окружающих. Несмотря на распространенную мысль о повсеместности взяточничества в России, я бы рекомендовала сначала посоветоваться с русскими, прежде чем дать кому-либо взятку. Хотя многие проблемы именно так и решаются в России, не к месту или слишком откровенно предложенные деньги могут и оскорбить и разозлить. Совершенно неожиданно вы обнаружите, что многим демонстрация принципа «мы бедные, но гордые», популярного в России, окажется важнее отвергнутых денег.

Социальные отношения в русском обществе

Не менее противоречивыми являются и отношения внутри социальной структуры русского общества. С одной стороны, имеет место строгая иерархичность русского общества, почтение к вышестоящим лицам, социальная обусловленность положения. С другой, все не так просто, как кажется на первый взгляд. Так, например, отношения начальник-подчиненный возлагают всю ответственность за принятие важных решений на первого, однако и не исключают общения на равных. В общем и целом отношения между начальником и подчиненными в России, на наш взгляд, носят гораздо менее формальный и более задушевный характер, чем во многих западных странах.

Помимо этого существует еще и особая гордость «маленького человека», о чем много писала русская классическая литература. Самый маленький винтик в механизме может затормозить большое дело, одобренное всеми большими начальниками, только из-за непроявленного к нему уважения, даже если вы большой босс, у вас много денег и т.д. В этих случаях просьба, вместо требования, может совершить чудо. Людям часто важнее внимание и уважение, чем деньги и карьера. Не случайно простой человек про понравившегося начальника говорит «хороший такой, уважительный». Обычно справедливо рекомендуется приезжая в Россию иметь с собой мелкие подарки для дежурной в гостинице, секретарши на работе, медсестры в поликлинике, соседки по дому и т.д., но ни в коем случае не относитесь к ним как к взяткам и благодеянию с вашей стороны. В России есть поговорка: «мне не дорог твой подарок, дорога твоя любовь». Не материальная сторона, а внимание и человеческое отношение важны в этом случае. Дарите эти мелочи с чувством, что вам оказывают одолжение, принимая их, и успех гарантирован. Благодарность «маленького» человека может быть очень большой и важной для вас.

Поведение в общественных местах

Поведение русских в общественных местах и на улице также требует особого пояснения. Часто пишут об особой «мрачности» русских, связанной с определенной традицией поведения. Причина здесь не в особенностях характера русских, а в особенностях их поведения. В России не принято улыбаться посторонним. В лучшем случае это воспринимается как проявление глупости, но улыбка незнакомому человеку в определенной ситуации, в темном подъезде, например, может стать и опасной. В русском языке есть поговорка: «Смех без причины признак дурачины». Когда в России открывался первый МакДональдс, его русских сотрудников учили постоянно улыбаться клиентам, что вызвала большое количество сложностей, ибо, как сказал один из молодых сотрудников, «люди подумают, что мы полные дураки». Серьезное, сосредоточенное выражение лица русских на улице не признак их особой мрачности, а лишь традиция, считающая улыбку чем-то сокровенным и предназначенным близкому и приятному человеку.

Наконец, политика в России является крайне сложным вопросом. Русские сегодня не любят разговаривать о политике, особенно с посторонними людьми.

Все запуталось, и привычные западному слуху понятия в России могут иметь совершенно другое значение, как, например, слова демократия, капитализм, даже свобода. Если вас интересует бизнес в России, самое лучшее на время вообще забыть о своих политических взглядах, памятуя о том, что одинаковые слова в разных языках могут нести разную смысловую нагрузку.

Советы бизнесменам, приезжающим в Россию

Не бойтесь.

Постарайтесь заранее познакомиться с особенностями русской культуры, быта, национального характера.

Думайте о людях, с которыми вы работаете, уважайте их, не навязывайте им своих правил игры, не будьте агрессивными. Русские очень отзывчивы на хорошее отношение, а в современной ситуации еще и особо ранимы.

Старайтесь завязать хорошие знакомства. Это лучший способ выжить в России.
Не мерьте все своими мерками.

Будьте терпеливы. Помните, что ваше поведение также может вызывать недоумение и казаться странным другим народам.

Откажитесь от предрассудков.

Одновременно с этим не теряйте бдительности, бизнес в России все еще достаточно неустойчив.

Верьте своей интуиции, опирайтесь на общий жизненный опыт, то, что применимо к деловой жизни в вашей стране и других странах, точно также относится и к России.

Спрашивайте, если что-то непонятно, уточняйте, если сомневаетесь, не бойтесь показаться «иностранцем», в России к этому отнесутся с пониманием. Более того, от вас этого и ожидают.

Отвлекитесь от бытовых неурядиц. Их в России сегодня много, но это не самое главное.

Отношение к иностранцам

Отношение к иностранцам в России также неоднозначно. Во-первых, здесь особенно заметен разрыв между поколениями. Старшее, выросшее в условиях международной изоляции, чаще всего относится к иностранцам с подозрением, часто смешанным с робостью и смущением. Молодежь, повидавшая мир (хотя бы по телевизору), проявляет любопытство и интерес. И все возрастные группы испытывают определенное чувство независимости, иногда перерастающее в заносчивость. Сегодня, когда в России особенно заметны западные влияния, многие представители молодежи переходят на позиции отстаивания национальной самобытности.

С другой стороны, знаменитое русское гостеприимство и стремление не ударить лицом в грязь перед посторонними часто заставляют русских полностью выкладываться перед иностранцами. В годы кризиса, когда страна находилась на грани голода, русские хозяева устраивали пышные приемы для своих иностранных гостей, чтобы оказать им уважение и продемонстрировать гостеприимство своей страны. В 1866 году американский писатель Марк Твен побывал в России. Он отмечал, что «…еще ни в одной стране нас не принимали с таким радушием, здесь мы чувствовали, что достаточно быть американцем, никаких других виз нам уже не требовалось».

Существует ряд проблем, связанных со стереотипным восприятием иностранцев в России. Так, считается, что все они богаты. В России часто существуют разные цены в гостиницах, ресторанах, музеях для иностранцев и русских. Не стоит обижаться на это, зарплаты большинства русских действительно смехотворны в переводе на твердую валюту, и подобные цены это тот минимум, который государство может для них сделать. Люди, получающие в месяц эквивалент $50, не могут понять экономии со стороны тех, кто получает в 10 раз больше, это воспринимается как проявление скупости.

В России существует шутливая поговорка, перефразирующая фразу из популярной книги, написанной еще в 1920-е годы, «Автомобиль не роскошь, а средство передвижения». Звучит она так «иностранец не роскошь, а средство передвижения». Действительно, в последние годы появилось множество энергичных женщин, воспринимающих знакомых иностранцев только как способ эмигрировать. Здесь надо быть осторожным, но помнить, что таких все-таки меньшинство, а большинство общается с вами вполне бескорыстно или исходя из принципа взаимовыгоды.

В проведенном исследовании, основная цель которого была выявить первые ассоциации с теми или другими народами, результаты были следующими. Американцы ассоциировались с (в порядке убывания частоты встречаемости): гамбургер, улыбка, кока-кола, деньги доллар, бизнес, патриотизм, ограниченность, необразованность, открытость. Англичане туман, королева, Лондон, чопорность, чай, Шерлок Холмс. Сами русские водка, гостеприимство, Москва, простор, зима, доброта.

В общем и целом на сегодняшний день в русском обществе встречаются две крайности восприятия иностранцев. С одной стороны, некоторые русские полагают, что все американцы живут подобно любимым в России героям телесериала Санта-Барбара. Имеют все по два автомобиля на каждого члена семьи, огромные бассейны при личных просторных виллах, немереное количество денег для удовлетворения самых нелепых потребностей.

Естественно, что люди с подобными представлениями чаще всего мечтают об этом далеком рае, поэтому с ними надо быть особенно аккуратными. С другой стороны, к иностранцам нередко испытывают определенное высокомерное презрение, считая их недостойными вхождения в круг русских, недалекими, ограниченными, необразованными и слишком меркантильными.

Дежурная в гостинице

Отдельно несколько слов надо сказать о дежурных в гостинице. Их хорошее отношение к вам может обеспечить больше комфорта, чем все разнообразные services на Западе. Не ждите от нее помощи в тех случаях, когда она вам кажется естественной. Ваша дежурная может отсутствовать в нужный момент, пить чай с коллегой в неизвестном вам месте, говорить по телефону с таким видом, как будто решает вопросы мирового значения (даже если это разговор с внуком о школе). Ее невнимание может вас больно задевать и ранить, но обслуживающий персонал в России своим подчеркнуто независимым поведением часто восполняет недостатки своего положения. Денег платят мало, увольняют редко (не все пойдут на такую зарплату), часто среди них попадаются женщины с высшим образованием, в силу различных обстоятельств вынужденные оказаться на столь «непрестижном» месте, к тому же популярное в России стихотворение гласит «У советских собственная гордость, на буржуев смотрим свысока».
На этот случай рекомендуем иметь небольшой сувенир, знак внимания, который покажет ваше уважение к человеку. Если вы объясняетесь по-русски, еще лучше будет уделить некоторое время и поговорить с дежурной по душам, пожаловаться на что-то. Жалость великое свойство русской души, и результат может превзойти все ожидания. Автор одной из книг по России, американец, посетивший ее в начале 1990-х годов, описал общение с подобной дежурной, которая сначала не хотела его даже замечать, а после душевного разговора принесла не только горячего свежего чаю, но и свой ужин и немного выпить для согрева.

Отдельную проблему сегодня в московских гостиницах представляют беженцы из бывших республик. Имеющие определенные финансовые средства, но не имеющие политической и социальной защищенности, они нередко являются криминальными элементами и могут представлять определенную опасность. Лучше всего не обращать на них внимания, вежливо, но твердо отстаивая позицию невмешательства.

Когда приезжать в Россию

Если же предварительная работа прошла успешно, все бумаги получены, виза в паспорте проставлена, билет в кармане, и вы полны твердого намерения отправиться в далекое путешествие, постарайтесь понять очевидную истину: успех предприятия зависит в первую очередь от вас и вашего настроя. Русские бизнесмены хорошо знают, что многие иностранцы приезжают в Россию, намереваясь играть исключительно по своим правилам и следовать своим законам ведения переговоров, все остальное воспринимается недоверчиво, насмешливо и презрительно. Именно из-за этого, например, американские бизнесмены в России часто считаются излишне напористыми, агрессивными, неделикатными, фамильярными. Помните, что вы вторгаетесь в чужой мир, причем сегодня довольно неустойчивый, а потому особенно ранимый.

Намечая деловую поездку в Россию, учитывайте сезонные особенности. Лето, самое популярное время среди иностранцев, не самое лучшее для российского бизнеса. Это время отпусков и школьных каникул, духоты в городе, когда все стремятся вырваться на природу свою или чужую. Даже если ваш партнер согласен на встречу с вами в летний период, имейте в виду, что другие члены коллектива могут быть в отпуске, и все дело остановится из-за того, что какой-нибудь большой начальник, чья резолюция необходима для принятия окончательного решения, уехал на Кипр, или секретарша, ставящая печати, уехала на дачу сажать картошку.

Не рекомендуется приезжать в Россию за неделю, во время или сразу после праздников. Самое «напряженное» праздничное время в России Новый год. За две недели до этого никто не хочет делать ничего серьезного, считая, что времени уже мало и не стоит браться за дела. На предприятиях идут празднования на самых различных уровнях, которые никогда не совпадают, поэтому все это время превращается в один растянутый банкет. Люди озабочены покупкой подарков, продуктов, решением хозяйственных и семейных проблем. После 1 января праздники продолжаются: 7 января русские празднуют православное рождество, 14 января так называемый старый новый год. Это негосударственный праздник, но многие его свято соблюдают.

Семья и дети по-прежнему играют большую роль в жизни русского человека, поэтому рекомендуется избегать времени школьных каникул (1 10 ноября, 30 декабря 11 января, последняя неделя марта). Многие бизнесмены, которых вы знаете как жестких, серьезных, деловых партнеров, становятся кроткими и податливыми, когда их чадо требует поездку на море или в деревню.

Осень и, как это ни парадоксально, зима (за исключением периода новогодних праздников) являются хорошим временем для деловых визитов. Не забывайте только шапки и перчатки! Русской зимы в Москве не стоит бояться она гораздо мягче и теплее, чем принято ее себе представлять. К тому же в помещениях обычно тепло, многие иностранцы часто жалуются на духоту в русских домах.

Где и когда разговаривать о делах

Деловые переговоры в России принято вести в офисе и только в офисе. В России абсолютно не принято приглашать для обсуждения дел в гостиничный номер, это будет воспринято с недоумением, в лучшем случае как признак несерьезности. Сейчас, особенно среди молодого поколения, все больше приживаются деловые ланчи и даже завтраки, однако они, как правило, обязательно сопровождаются встречами в официальной обстановке и являются лишь дополнением к ним.

Вместе с тем будьте готовы к тому, что разговаривать о делах с вами будут везде в ресторане за роскошным обедом, дома в гостях, на природе на шашлыках, во время экскурсии в музее, перед печкой на даче и т.д. Окончание рабочего дня не означает для русского человека окончания работы, особенно если он увлечен новым проектом. Ваш русский собеседник может быть пьян, но он будет вполне трезво и резонно рассуждать о перспективах взаимного сотрудничества. Мотайте на ус, слушайте, задавайте вопросы, однако на следующий день уточните условия достигнутого соглашения еще раз. Многие принципиальные вопросы в России решаются именно в неформальной обстановке, но окончательная договоренность может быть достигнута только в рабочем кабинете.

Начало переговоров имеет очень большое значение. Прежде всего имейте в виду, что в России опоздание на встречу, даже деловую, не является признаком неуважения или пренебрежения. Безусловно, крупные российские фирмы государственного масштаба стараются сегодня вести переговоры в точно указанные временные рамки, но на более мелком и среднем уровне, скорее всего, вы будете постоянно сталкиваться с нарушением графика переговоров.

В России отношение ко времени отличается от западного, и 10-15 минут вообще не считаются опозданием. Один мой знакомый американский профессор был приглашен на обед и должен был встретиться с хозяйкой дома в метро в 7 часов.
Когда в 7.20 она пришла на место встречи после работы, забрав ребенка из детского сада и отстояв автобусную очередь его на месте уже не оказалось.

Отношения прекратились навсегда, так как профессор посчитал это опоздание признаком неуважения, а моя знакомая его уход проявлением невоспитанности.

Так что если вы пришли на встречу, а собрание не начинается, так как ваши русские партнеры еще не подошли, не расстраивайтесь и помните о разнице в культуре и традициях. Кстати, от вас, как от иностранца, скорее всего будут ожидать точности, так что, несмотря на все вышесказанное, вам лучше не опаздывать.

Особое отношение русских ко времени отражается и на ведении переговоров: нередко они растягиваются на неопределенный срок, даже если вы договаривались о встрече на один час. Если у вас серьезные намерения не торопитесь, не нервничайте, расслабьтесь, а главное, старайтесь не назначать деловые встречи подряд друг за другом, всегда оставляйте запас, иначе может получиться так, что вам надо будет уйти как раз в тот момент, когда вы только приступили к выяснению главных вопросов.

Особенности русского характера

Ну и, наконец, несколько общих замечаний, касающихся особенностей русского бизнеса. Надеюсь, они хотя бы в какой-то степени помогут разобраться в том, что происходит.

Русские любят рисковать. Любимое слово «авось» означает, что надо положиться на судьбу, если повезет выиграешь, а о том, что будет, если проиграешь, думать не надо. Любимые русские поговорки: «волков бояться в лес не ходить», «кто не рискует, то не выигрывает» (вариант «тот не пьет шампанское»), «риск благородное дело». Эта особенность русской натуры распространяется и на деловые отношения.

Одновременно с этим в русском характере уживается и прямо противоположная черта излишняя осторожность и подозрительность, раскрывающиеся в не менее популярных поговорках типа «семь раз отмерь, один раз отрежь», «доверяй, но проверяй», «дружба дружбой, а служба службой». Эти качества русского бизнесмена приводят часто к тому, что переговоры, неоправданно с деловой точки зрения, затягиваются и принятие окончательного решения откладывается. Анекдот: «Встретил дьявол нового русского и предлагает ему: Давай меняться ты мне душу, а я тебе вагон алюминия в обмен. Согласен? Новый русский переспрашивает Ты мне что, вагон алюминия? Да. А я тебе что взамен? Душу. Новый русский думал-думал Не пойму я, где ты меня кидаешь».

Не надо бояться российского размаха. Фраза «мы можем все» не всегда означает, что это не так. Было бы желание. Есть популярный анекдот: «Бизнес по-новорусски: Встречаются два русских бизнесмена и один другого спрашивает ты вагон Сникерсов купишь? Куплю, отвечает второй. И они расходятся один искать вагон Сникерсов, второй деньги на его покупку». К тому же русские спонтанны, импульсивны и не умеют работать по расписанию.

В России сложилось своеобразное отношение к деньгам и богатству. Русская литература XIX века и советская идеология в XX веке внушали по сути одну и ту же мысль: не в деньгах счастье, хуже того, именно от них все зло. Сегодня жизнь стремительно меняется, но у очень многих россиян разговоры о деньгах по-прежнему вызывают смущение. Это отнюдь не значит, что они им не нужны.

Просто русскому человеку очень важно, чтобы хотя бы внешне его личное обогащение сочеталось с общественной пользой. Советую обращаться с этой темой по деликатнее.

Есть известная поговорка: «русские долго запрягают, но быстро ездят». Ни в чем это не проявляется столь наглядно, как в сфере бизнеса. В силу общей нестабильности жизни в России предпочитают не загадывать далеко вперед. Проект, который должен начать приносить прибыль, пусть даже значительную, лишь через несколько лет, вряд ли сегодня будет пользоваться большим спросом в России. Долгие переговоры, как правило, сменяются кипучей деятельностью по скорейшему воплощению планов в жизнь.

Русская бюрократия считается худшей в мире. Я тоже так думала, пока не стала ездить по другим странам. Отличие русской бюрократии от американской, британской, французской и т.д. заключается главным образом только в том, что с русской все-таки можно как-то договориться либо воздействуя на человеческие чувства, такие как жалость, например, либо посредством взяток. Кстати, раздачу взяток лучше оставить вашим русским партнерам (или хотя бы посоветоваться), они лучше знают кому, когда и сколько надо дать. И не обижайте их недоверием и подозрением русские обидчивы, особенно если их подозревают в нечестности.
В заключение отмечу: залог вашего успеха в сочетании ваших личных качеств и ряда внешних факторов. Примерный рецепт успешного бизнеса в России представляет собой следующую смесь: здравый смысл, деловая интуиция и наблюдательность, терпимость и уважение к чужим традициям, связи и дружеские контакты в стране, ну и желательно несколько лет стабильности в России.

Автор: Алла Валентиновна Павловская

Источник: не известен.

Дата публикации: 24 декабря 2003

Здесь можно оставить свои комментарии. Выпуск подготовленплагином wordpress для subscribe.ru